治疗白癜风专科医院 http://baidianfeng.39.net/创越咨询专长一览表创越战略采购与供应链管理本模块包括两部分：战略采购管理与战略/精益供应链管理，分别展开介绍：一、战略采购管理：企业采购管理面对的挑战：公司总部未进行集中采购管理，采购行为分布在各子公司中，造成采购管理失控，采购成本过高与质量低下，甚至产品交期难以保证；企业的采购战略不清晰，采购部门各人员目标不统一，采购目标经常与公司业务竞争战略及供应链战略目标不一致；采购虽集中管理，但对采购物品未进行合理分类，对分类物品的采购策略不清晰，导致有些物品库存呆滞情况严重，有些物品缺货严重，紧急采购比例高；各类物品的供应商数量太多，各供应商的供应量规模过低，产品质量不稳定，成本过高；对供应商的评价指标不完善，管理较粗放，缺乏对供应商的分级分类管理与激励约束机制；对与供应商关系的理解方面还停留在竞争关系上，缺乏共赢的战略联盟思维；缺乏战略采购的管理理念，对关键供应商未建立深层的服务系统，未与供应商建立信息、成本管理的共享系统；采购网络还停留在区域性网络上，未建立全球化的采购网络系统，未从全球视角来整合供应商资源；未建立精细化的跨部门/跨企业的采购成本分析系统，采购成本居高不下，严重损害了公司的竞争优势；对供应商选择与管理的流程不完善，标准不规范，组织结构也待调整，采购人员绩效管理不健全，组织与流程难以支持采购战略的实施；我们的创越愿从五个方面帮助企业应对挑战。即：①采购组织结构变革；②采购流程优化方案；③供应商选择、评价与管理系统；④与核心供应商建立战略联盟；⑤采购培训与绩效管理系统。创越战略采购成功案例：某大型汽车制造公司；某大型工程机械公司；某食品制造企业-------等等；二、战略/精益供应链管理企业供应链管理面对的挑战：现在的竞争是产业链与产业链之间的竞争！产业链上核心企业缺乏联盟共赢的生态战略，不知如何创造和管理整个产业链的价值；企业缺乏供应链战略规划，供应链整体的成本控制与客户反应速度无法支持其竞争战略，难以形成竞争优势；制造商与分销商没有实现信息的及时共享，导致制造商对终端客户的需求把握不准；制造商还主要以“推”为主，靠预测来组织生产，没有实现“以销定产”，导致库存过多，无法满足客户定制要求，无法有效减低成本；制造商没有针对不同区域采取不同的竞争策略，对各销售分公司的考核采用“简单统一”的方式，导致有些区域销售好，有些区域销售差，销售绩效无法大幅提升，库存积压过多，成本无法有效减低；制造商与分销商之间没有形成真正的战略联盟，制造商也没有真正帮助分销商发展，对分销商的管理较乱，缺乏合理的绩效考核与奖励系统，导致分销商的积极性不高；许多企业缺乏清晰的采购战略与对供应商的考核评价机制，采购采用分散采购，而非集中分级采购，导致供应商数量很多，成本控制不佳；没有将供应商整合成一体，没有形成真正的战略联盟，制造商与供应商没有做到信息、利益共享，双方没有形成跨企业的团队来协同解决供应链上的一些关键问题。物流环节无价值活动较多，仓储的库存量控制不佳，导致物流、仓储的成本控制较差；企业缺乏的价值观/文化不支持分销商、制造商、供应商结成战略供应链联盟，不支持共同应对供应链之间的市场竞争与终端客户的多元需求。我们提供的创越战略供应链精益管理系统可分两部分：1.战略供应链管理系统；2.精益管理系统解决方案。两部分既可分开各自独立实施，也可整合实施。1.创越战略供应链管理系统解决方案：创越认为：战略供应链管理必须将供应链战略与企业的经营战略相整合，与产业链生态系统向融合，企业才能实现卓越运营，创造超强竞争优势。而供应链战略包括4个维度：客户服务战略、需求流战略、制造采购战略与供应链整合战略。通过4个维度理清并解决10个关键问题。（见下图）客户服务战略包括三个环节：①客户细分；②成本分析；③客户收益管理。主要理清各客户细分的需求与不同细分市场的客户盈利性分析与管理。需求流战略主要包括三个方面：①分销渠道规划与管理（设计什么样的渠道结构以满足客户需求、获取 盈利？）；②需求规划与管理（制定什么水准的生产与库存以满足客户需求？）；③供应链的构建（供应链参与者的 数目、角色、位置与相互间的关联？）。制造采购战略必须考虑：①制造或外购管理（哪些产品或零部件由自己生产，哪些需外购？）；②能力管理（制造商与供应商应设在什么地方，各具备什么能力？）；③制造管理（是采用“推”还是“拉”，如何实现推拉平衡？如何利用精益生产实现以销定产？）。供应链整合战略必须理清并解决三个问题：①供应链整合的程度如何？②需要什么形式的供应链整合，信息、决策、财务、运作？③供应链整合是采用实体还是虚拟？2.精益供应链管理工业发展到今天，所有的企业都面临 、原材料、劳动力成本日益上涨，而利润却逐渐萎缩，成本控制的压力如达摩克利斯之剑无时无刻不悬在企业的头上。消除浪费、缩减成本已成当务之急。因此，被称为日本丰田生产方式的精益生产，正在全球如火如荼地推广。据权威机构调查：精益生产从上世纪70年代就已引入中国，无论是国字号的大中型企业还是民营企业、外企无不在学习推行精益管理。但企业推行精益的“昙花一现”在人们心中投下沉重的阴影……难道日本的TPS真的在中国行不通？既然能在同样是东方文化背景下的日韩长盛不衰，为何精益在中国推行却是悲喜两重天？实际上，精益管理首先是应为企业的业务竞争战略与供应链战略服务，基于战略导向运用精益的各种工具（5S、看板管理与物流、生产线布局、TPM、QCC等）来打造精益的流程，同时兼顾基于精益的供应链管理系统与企业精益文化等，通过流程再造，打造精益领导与精益团队，力争创造一个全员参与、持续改善的精益文化，最终打造出具有中国特色的精益企业，中国自己的“丰田”。创越以生产流程的再造为切入点，为企业导入精益，但创越绝不仅仅
