来源:运联智库(ID:tucmedia)
作者:贾艺超
编辑:小L
从管理层率先掀起组织变革，到网络组织架构调整，实现运营区组织扁平化，再到如今取消包仓、取消网点货量罚款，安能的变革动作正在成为快运行业的一股清流。
企业的变革，是时代发展的缩影。快运网络以“质量”为核心的变革，反映的是零担行业从增量市场到存量市场的转变。
这时候，企业很难靠过去的逻辑跑出高的自然增长曲线，而是要更好地服务客户多维的体验需求。
客户需求怎么变？建设全国统一大市场的战略牵引下，制造业企业的可持续发展，需要的是高质量、全国性、快速反应的供应链。
这也就意味着，转型摆在快运网络面前的首要目标，是从“拼货量”到“拼内功”。这是快运网络新的挑战。因此，几年之前快运行业的一梯队就相继将“质量”写进战略。
但这种基因的改变是一项系统工程。对于网络而言，决心比信心更重要。
可以看到，安能这轮组织变革，率先在核心管理层启动，如今再落实到网络生态。安能的股价也从低谷的1.8港元/股快速反弹到6.1港元/股，半年翻三倍。随着安能纳入MSCI中国小型股指数，新增长逻辑下的安能，价值正在被市场看见。
1、一把手带队重塑安能基因快运行业正在进入从粗放型到精细化管理过渡的阶段。进入下半场前，首先需要打破过去“规模驱动”的增长惯性。核心竞争力的构成要素正在发生改变，以安能、百世快运、壹米滴答等头部网络为代表的玩家们需要经历一次大换血。
毫无疑问，“品质和利润”正在成为一梯队新的共识。
正如快递行业经历过“增量不增利”的瓶颈期，快运行业也在经历着成长的烦恼，即规模不经济。
因此，一梯队企业都把质量定为企业的基调。但该如何做好这件事，行业需要一个样板。安能率先掀起的变革潮，或许是行业良性增长的一个参照。
安能这轮的变革始于去年9月。从战略上，其开启以品质和利润为中心的品牌战略转型，由安能物流CEO兼总裁秦兴华亲自带队。
给外界最明显的感知就是，秦兴华先从组织调整入手，核心管理层的组合调整后，安能创始人、陪伴安能长跑的股东战略上高度一致，在组织上形成主心骨。
随后是对网络的组织调整，设立营运区实现组织扁平化，优化了组织效率。这一动作，核心是通过授权、激活、赋能，把安能这列“绿皮火车”改成“动车组”，让一线有了更多的自主决策权。同时，开展管理层竞聘上岗等动作，让更多新鲜血液走上舞台。
此外，产品运营品质提升方面，安能也动作频频。
3月份开始，秦兴华在完成全国大部分营运区走访，做了大量调研和摸排之后，又率行业之先，投出一颗重磅炸弹，也就是我们最近看到的安能取消包仓、取消货量罚款，实行增量返利等种种变化。
对快运网络生态而言，包仓和罚款，一直是加盟制备受诟病的地方，大多数快递和快运网点对此痛心疾首，却也无可奈何。这种管理模式下，增长与质量往往是相悖的。
如今，安能率先去此行业顽疾，足见其从货量驱动到质量驱动的决心。让网点回归服务本质，加速零担快运行业的转型升级，这是安能此举的行业意义。
一系列动作下来，秦兴华正在重塑安能基因。从这个变革过程中可以看到，信心比黄金重要，决心比信心更重要。
（安能物流CEO兼总裁秦兴华）那么，秦兴华为什么要这么变？安能要将行业带往何处？
2、品牌成长期，客户价值驱动沿着旧地图，找不到新大陆。
时代环境变了，快运行业正在进入存量竞争时代，从追求规模的原始阶段，逐渐步入精细化管理和品牌效应期。安能的变化也是顺应行业发展趋势。
事实上，从快运一梯队玩家来看，规模越来越不构成壁垒，企业的价值估算模型在变。
过去，安能以加盟制的模式创新进入行业，用4年时间从货量规模上快速赶超德邦，验证了这一模式的战斗力。这种效应迅速在行业中放大，引来更多的网络型玩家进场，并在资本驱动、规模驱动之下，快速跑马圈地。行业增量竞争时代，规模是衡量成长性的标尺。
规模驱动下，网络模型正在暴露出一大弊端：利润下降，生态遭殃。
当过去的增长惯性压在网络生态身上时，网点要可持续赚钱，单纯靠货量增长和政策拉动的模式已不可持续。过去的靠关系赚钱、靠跑马圈地赚钱的模式不再行得通，需要通过深度挖掘市场潜力，实现可持续发展。
但转型这件事需有几个前提：
第一，规模效应。
快递快运行业是典型的高规模效应、高网络效应的行业。目前类似安能、百世快运、中通快运等网络，基本把阶段性规模定在万吨/年。只有足够大的货量规模，运营才具备弹性空间，车线和网络才能串起来。
第二，网络基础。
在货量规模中寻找增量价值，网络的颗粒度是一大关键。根据安能年财报数据披露，截至年底，其货运合作商及代理商总量超过家。
第三，成本能力。
规模效应的核心并不是是越多越好，而是要能将规模效应和网络基础能转化成成本管控能力。
安能内部有一句话，1分钱的成本能力放到万吨的规模中就会迅速放大成1个亿的利润。这种逻辑之下，网络变得越来越敢投基建、投管理。
以干线运输为例。安能物流在自营车队建设方面共投入2.35亿元，目前自营车队由约辆干线高运力卡车和超过辆挂车组成，自建自营之下，干线运输成本从年上半年的元/吨降至全年元/吨。
这几个前提下，安能一系列组织变革的成果正在反映到其关键运营数据中。年下半年，其毛利环比增长66.5%，货量环比增长27.3%。
可以看到，安能取消包仓、货量罚款之后，陆续有网络开始采取跟进策略。但不是每家网络都能决绝地做这件事，尤其是对于后来的网络而言，仍需通过包仓模式摊平成本。
这当中，时间差便是网络分化的关键。
是持续卷价格，还是跟着头部卷价值？安能这一动作实际上是把选择权交给了网点生态。
随着安能打牢运营基础，下一步便是深挖市场潜力，向市场要增长。要打破传统经营模式，实现顾客价值增长，创造更好的客户体验。
可以看到，安能已经渡过了规模发展期，有了足够大的货量和网络基础，在车线拉直、成本方面已有一定领先基础，可以率先发起变革。
如今，网络到了品牌成长期，需要更好的品质和更深层次的渠道下沉，实现客户价值的提升。
3、回归服务本质，商业模式新升级快运行业有句老话叫：“无网络不零担”。新时代下，作为网络的重要组成单元，网点过的好不好，直接决定网络的未来。
因此，安能除了自身的组织、业务等方面的变化之外，重心还在于网络赋能。
品质和利润的牵引下，安能正通过一系列服务网点的动作，以网点为中心，以客户为导向，回归服务本质，提升数字化网络服务深度，实现商业模式的新升级。
1）深耕网络，管理下沉，与网点一起为二级门店赋能。
一是，网络渠道下沉至乡镇、村组级，实现区域深度覆盖，进而贴近客户做好服务，提高货量产出。二是，将公司服务标准和管理规范下沉至二级网点，将二级网点纳入到整体的管理和服务赋能的范围。
通过规范网点行为，提升品质、时效、服务水平。最终实现更为标准化、精细化的管理和动作，提升终端营销能力，创造更好的顾客价值体验。
2）打造服务型经营作战单元，从管理行组织到服务赋能型组织转变。
过去货量驱动下，平台对于末端的打法重视程度不高，更多是压指标。而如今，随着网络下沉，逐渐进入类似十堰汽配、古镇灯具、沭阳花木、沙集家具等近百个产业集聚的产业带。
进入专业市场，打法变得更精细。安能目前通过前台打造运营、销售、客服的“铁三角”，更灵活地赋能网点，提供售前、售中、售后全方位服务支持。靠前一站式解决网点所有问题，帮助网点实现客户价值。
3）建设公正公平的网络平台，实现网络平台良性发展，打造“富生态”网络。
安能率先通过取消包仓、取消货量罚款给网点减负，同时打破行业惯例，一系列的利好政策推出，打造公平公正的网点发展环境。
比如，实施区域规划、品质控制、一体化服务等方式方法，打造好的产品，稳定的时效，稳定的价格，稳定的政策，给网点提供开发市场的武器，实现网点可持续增长和盈利，助力网点做大做强致富。
最终，安能将通过一系列举措优化商业模式，为网点打造“公正公平、持续赚钱、共同富裕”的“富生态”网络，与网点一起为客户提供更好服务，创造更大价值。
4、结语目前，整个快运行业正在经历增长的分水岭，越来越多的网络开始从追求规模转向追求可持续增长。如今，新安能通过一系列变革，正成为引领行业走向良性增长的样板。
尤其是安能取消包仓、取消货量罚款这一举措，是在运营的底盘上告别“规模为王”，具有划时代的行业意义。其他网络的跟进策略，也意味着过去大家深受价格内卷的荼毒，新变革的核心便是引领行业走上货主满意、网络盈利、生态繁荣的正向循环。
这个过程中，安能的网络基因正在形成几个核心标签：即要打造成本最优、品质最好、时效最稳、服务响应最快、网络覆盖最密的快运公司。这些改革的成果，直接决定安能能否在未来坐稳快运之王的宝座，从货量领先实现综合实力的绝对领先。
当然，每一次大变革都需要一位灵魂人物掌舵领航，在组织动荡、人心不稳之时，能够起到稳定军心的作用。恰好秦兴华正是这样的一位人物，其果敢干练、坚强勇毅的性格，总是在安能的关键时期力挽狂澜，带领其走向正确的发展轨道。此次变革，新安能的基因从管理层、组织架构，直接下沉到基层网点。上能勇敢调整组织，下能与生态共情，这离不开秦兴华这位安能创始人对于创业初心的坚守。
因为，只有让网点可持续赚钱，安能才能持续赚钱；只有网点绝对领先，安能才能绝对领先。
