文章作者：环球物流咨询首席咨询顾问——黄尧笛结合企业物流能力提升七个维度，我们针对如何提升企业物流交付能力，以制造型企业和零售型企业为例，分享其采购及销售物流交付能力提升要点、规划蓝图框架设计及实施路径，供参考。26:07评价企业物流的交付能力，可以从以下三个维度入手：一是及时。及时即为“不快不慢”，准时到达。过快交付会造成交付等待，进而导致资源浪费，交付太慢会造成交付风险。二是准确，即在正确的地方交付正确数量的正确产品。三是快速响应，即在供应链上实现快速响应。1、制造企业采购交付总成本最优模型针对制造企业的采购交付能力提升，我们构建了制造企业采购交付总成本最优模型。对于制造型企业来说，其提升采购交付能力时，往往会处于以下的场景，由产线上的工位叫料发起物料需求，当交付流程中设置中间仓（VMI或3PL）时，部分供应商会将物料运至中间仓，中间仓则将以小批次、多批量的形式供应产线。或是供应商将物料运至线边仓，或是基于JIT直接将物料运至产线。为了满足交付的需求，并且达到总成本最优的目标，企业往往采用多种模式、多种维度的交付方式，但如果全部采用JIT的交付方式则会产生大量的成本，而如果没有任何准时化的流程，那么会造成线边仓大量的物料堆积。借助制造企业采购交付总成本最优模型时，我们可以模拟并记录相关作业过程，例如在供应商到边线仓产生了一次运输动作，将这个过程中的运输费用及相关数据记录下来，再通过模型就可以计算出在什么时间、用什么方法、以什么批次来进行运输可以达到成本最优。2、制造企业快速响应供应链物流规划蓝图框架在制造企业采购交付总成本最优模型下，我们以一个实现快速响应（即提升物流交付能力）为目标的制造型企业为例，介绍其整体规划蓝图框架所包含和设计的内容。其蓝图框架主要包含以下七个板块的内容：（1）蓝图目标板块实现应链的敏捷化与快速响应，需要供应链整体去拉动，并且需要一些指标对过程进行控制，否则将很难实际落地，从高维度来讲，指标为资产利用率和固定资产利用率；从物流的角度将这两个指标向下拆分，最终体现为物流效率和物流成本。在物流上这是两个比较具象的指标，但是其很难在财务报表上反映，因此应该利用一些方法将效率和成本反映到商品上，来帮助管理人员进行决策。（2）计划板块这里的计划指的是物流计划，如运输、分拣、上架等。很多时候对计划的调整往往要比在硬件和厂区面积上的调整要经济、容易，因此计划在模型中处于较高的层级。（3）供应物流的执行板块厂内“快速流动”和“快速作业”可以看做一个模块来考虑。“快速流动”是指批量批次可以加快，往往从流程上进行优化；而“快速作业”是指其作业能力，一般通过使用自动化设备以及信息化系统来改进。供应商的“快速”响应则是指供应商需要根据厂内的生产节奏来配合物料供给。（3）库存板块只要物流设置了缓冲区，或者中间的某个流程需要仓储，那么就都会需要库存，它是贯穿整个物流流程的重要要素，将在后面的文章中详细介绍。（4）信息化支持板块前面所讲的流程、计划等发生变化，信息化系统也需要随之不断地改进。信息化支持可以达到信息互联互通的目的，这需要跨系统互联交互的快速实现、底层数据完整便于抽取、仓储系统功能按需配置和有效且具有前瞻性的数据报表等。（5）自动化/智能化设备支持板块自动化/智能化设备的支持可以使作业流程高效标准，具体应用如小件物料实现自动化存储、部分车间实现AGV配送上线、部分物料实现灯光拣选等。（6）人员组织保障板块与信息化系统一样，当企业流程、计划等进行优化后，人员组织结构也应发生变化，使管理更加高效、有效。一般精益物流做的好的企业，一定会有一个专门的一个组织，不断的基于现有资源来去规划企业整个物流体系，同时所有人员组织结构会发生一定变化。人员组织保障具体反映为人员组织完备，有通畅的沟通机制以及有效的业务培训等。（7）风险管控板块风险管控是支撑企业敏捷化改造的重要保障，是指实现风险的可测可控，具体包括安全库存的可靠、供应链信息共享、风险预警及时以及快速的危机沟通。3、制造企业快速响应供应链物流规划落地实施落地实施属于供应链物流执行与控制，其核心在于从供应链的计划出发，对整个供应链全流程进行拆分，图中深颜色的部分为基于蓝图框架所拆分的物流流程。物流活动的发生都是基于其他流程的需求，联系物流活动前后其他流程，可以对物流活动的合理性进行判断。落地实施模块向上可以关联到制造企业战略、财务等细分目标，使得制造企业能够通过对流程实施全程的监控并通过相应的指标进行控制。落地实施模块最下层则是与流程紧密联系的具体实施步骤。4、制造企业快速响应供应链物流绩效指标体系制造企业采购交付能力的提升能够通过指标评价体系进行监控，物流指标一般很难与财务指标进行联系，但是物流指标可以与供应链指标对应，而财务指标可以刻画供应链指标，这样物流指标就可以在财务指标上得到反映，便于管理。我们通过构建制造企业快速响应的供应链物流绩效指标体系，能够对制造企业采购交付能力进行刻画和控制，基于供应链物流绩效指标体系对企业采购交付能力提的落地实施进行反馈，还可与同行业或者跨行业进行标杆对比。与制造型企业的采购交付能力不同，销售交付首先要考虑的是时效问题。针对B端客户与针对C端客户的订单对时效性的要求是不同的，往往2C的订单对时效性的要求更加严格。例如现在很多企业的订单状态都是2B和2C的融合，而这两者的比例是关键的考量因素。如订单中2B和2C订单的比例从1:5到1:1的变化过程中对时效性的要求是不断地增加的。这就需要我们考虑这几个问题：布局、选址、运输路径、仓储作业，仓储作业可进一步细化如软硬件设备的更新、作业流程的优化。这些问题都涉及到了成本的改变，包括库存成本、运输成本、仓储成本、仓储建设成本，最终可构成一个在总成本最优下的保证交付时效性的模型结构。图中展示的是一个简单的销售交付优化的例子，第一张图片的运输线路杂乱，交叉较多，在通过我们模型的处理后，可以看到运输路线更加清晰，简单，达到一个更稳定的状态。我们以一个零售型企业为例，分享提升其销售交付能力提升的八个要点。物流网络规划框架1、供应链网络结构搭建供应链与物流网络的场景结构。供应链业务逻辑2、供应商分析分析供应商的供应周期、供应能力以及供应商的物料分布。供应商分布物料SKU分析3、门店分析分析需求门店的订货频次、订货量以及订单金额。需求点分布示意订货量分析4、订货量分析物料作为交付的实物将会影响物流的运输和仓库存储的面积和仓储作业效率，模型输入主要从包装、体积、单价、重量四个维度进行。订单量分析5、配送中心备选城市网络初始化时可选的备选点范围为广东省21个地级市，因此以各城市的经纬度作为模型中测算运输距离的始点。备选城市6、订单特征分析分析订单订货量分布、各城市订单需求。订单特征分析7、备选方案总成本比较通过满足服务时效下的供应链物流总成本最优的目标，对不同的方案进行比较，主要成本项可细分为配送成本、仓储成本、库存持有成本、仓库建设成本。方案一的成本结构方案二的成本结构多方案成本比较8、需配送服务模式分析首先按2/8原则对门店进行分类，并优先服务重点门店，主要采取按省份范围划分和按各城市范围内门店销量2/8原则对重点门店进行划分，区分主要门店和次要门店。不同方案的主要门店分布在进行门店主次分类的基础上，配送模式主要采取两种模式：一是同一辆配送车辆上既有主要门店的货品，也有次要门店的货品，二是主、次门店不同车配送，即主要门店和次要门店分别由不同的车辆配送。主要差异在于第二种方式更利于提升主要门店的物流服务质量，而次要门店可采取其他更灵活的方式进行配送。不同的配送模式分析
