作者：马士华，男，教授，年出生于天津。年在华中理工大学获得博士学位。现为华中科技大学电子商务中心常务副主任、华中科技大学管理学院教授、博士生导师、工商管理系系主任、物流与供应链管理研究所所长。长期从事生产管理和供应链管理方面的教学与研究。其中被SCI、EI及ISTP收录20余篇。在学术领域做出巨大贡献。
供应链管理在国内出现的时间还不算太长,实际上即使在国外,供应链管理的发展也只有十来年的时间,因此有很多新的问题需要我们去探讨。
供应链管理涉及很多具体的方法和技术,但最重要的是要了解供应链管理的思想对我们传统管理理念的影响。对于一个企业的CEO来说,首先应该确立供应链管理的理念,然后才有可能正确选择实施模式。所以,深刻理解供应链管理的基本思想,是有效实施供应链管理的非常重要的条件。
供应链管理思想产生的必然性
这个必然性可以从以下三方面来理解:
第一,世纪之交的企业所面临的市场空间和形态都与以往不一样。这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战。同时,信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活,这必然要带来工作和生活方式的改变,其中最主要的就是消费需求的变化。在短缺经济时代,量的供给不足是主要矛盾,所以企业的管理模式主要以提高效率、最大限度地从数量上满足用户的需求为主要特征。现在,随着人们经济生活水平的提高,个性化需求越来越明显,一个企业靠一种产品打天下的时代已不复存在,多样化需求对企业管理的影响越来越大。谁都知道,只生产一种产品的组织最简单,而品种的增加必然会增大管理的难度和对资源获取的难度。企业快速满足用户需求的愿望往往受到资源获取的制约。从产品开发转入批量化生产的速度,再从批量化生产转向市场销售的速度,都需要新的资源来支持。但是这些资源的获取很难,尤其是知识,这不是说今天想到,明天就能够获得的,获得知识需要时间,需要成本。最后,兼顾社会利益的压力也越来越大,如环保问题、可持续发展问题等等,使企业既要考虑自己的经济利益,还要考虑社会利益,而有时候社会利益和企业经济利益是不相协调的。
第二,传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。传统管理模式的主要特征可以从它的决策背景、管理制度等几个方面来看。传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景,通过规模效应降低成本,获得效益。在这种决策背景下,它所选择的生产方式,必然是少品种、大批量,采用刚性和专用的流水生产线,因为这种生产方式可以最大限度地提高效率,降低成本,其规模化效益是最好的。但是它的致命弱点是适应品种变化的能力很差,一旦外界发生新的需求,原有的生产系统很难适应。从组织结构的特征来看,它是一种多级递阶控制的组织结构,管理的跨度小、层次多。管理层次的增加必然影响整个企业的响应速度。再从管理思想和管理制度的特征看,主要是以一种集权式管理,以追求稳定和控制为主。就是说,过去为了控制影响企业生产的这些资源,企业要么是自己投资建设,要么是参资控股,目的只有一个,就是要控制可能影响自己生产和经营的资源。要最大限度地来控制这些资源,必然走向集权式,因为只有集权式管理才能最大限度地实现企业对资源的控制。
第三,传统管理模式在新环境下显现的主要弊端。传统管理模式的主要弊端之一,就是"纵向一体化"(VerticalIntegration)管理模式。这种模式增加了企业的投资负担,因为企业要想控制这些资源,通常的做法是自己筹集资金进行建设,然后自己进行经营和管理。按照这种思想去经营,肯定会增加投资负担。除此之外,企业还要承担丧失市场时机的风险。因为随着市场竞争的加剧,即使你可能发现一个新的市场机会,但是由于企业要自己投资进行扩建或改建,而这都需要时间(如基本建设周期),这段时间很可能就是企业丧失市场时机的风险期。"纵向一体化"模式还迫使企业去从事自己并不擅长的业务活动。这就是说,如果一个企业把核心业务和非核心业务都抓在自己手里,就不得不从事那些自己并不擅长的业务。例如,美国福特汽车制造厂拥有一个牧场,为它的汽车坐垫提供原料;美国的一个报业大王拥有一片森林,专为生产新闻用纸提供木材。这样一来,汽车制造商要经营牧场,报业大王要经营林场,必须从事自己并不擅长的业务。不仅如此,还要在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手。"纵向一体化"模式还有一个弊端,就是增大了企业的行业风险,因为按照这种模式经营,一旦企业主导产品被市场淘汰,为它配套的辅助性的上游企业也都跟着倒闭。因为它们是为上游企业配置的,没有社会上专业厂的产品有竞争力和生存力。
由以上分析可以看出,面对着瞬息万变的市场,传统的管理模式显然是适应不了的。于是也就自然产生了对传统管理模式进行改革或者改造的客观需求。对于如何进行这种改革,目前有很多思想,供应链管理只是众多新思想中的一个代表。
供应链管理的基本思想就是"横向一体化"(HorizontalIntegration),即把原来由企业自己生产的零部件外包出去,充分利用外部资源,跟这些企业成了一种水平关系,人们形象地称其为"横向一体化"。供应链管理跟我们通常所讲的一个组织内部的管理是不一样的。组织内部的管理体现为一种权力关系,即上级可以指挥下级。而供应链是具有独立法人地位企业的合作链,企业无论大小都是平等的,因此供应链管理主要体现为如何加强合作、加强对资源协调运作和管理水平。
典型的供应链上有一个起核心作用的企业。核心企业是供应链上信息流和物流的协调中心。它的下游端是从销售商一直到用户,上游端是供应商和供应商的供应商。它获得下游的需求信息,经过组合处理后再传向上游企业(供应商),这是一个中心。第二个是物流协调中心。零部件供应商将各种零部件传递过来,经过核心企业的装配或者其他形式的处理,再经由下游企业传递到用户。显然,信息流和物流必须有机地协调运作,才能使供应链真正获得竞争力。否则,供应链管理的整体效益就实现不了。
实践证明,供应链管理的效益很明显,可以给企业带来很多好处,比如降低成本、改善客户服务、加快资金周转、增加市场占有率等。比如减少削价处理的损失,过去由于信息不协调,导致企业生产或订货批量决策的盲目性,而且越往原材料这个方向移动,投入的批量越大,即理论上所讲的"需求放大效应",这样就导致多余的货物只能降价处理。实施供应链管理之后,加强了信息和物流的协调,信息可以及时、准确地传递到合作企业,于是就降低了削价处理的损失。更重要的,供应链上各节点企业,不论大小都能够成为受欢迎的业务伙伴,增强了自己的生存能力。
供应链管理的主要特征
由前所述,不难看出供应链管理的基本特征。
第一,"横向一体化"的管理思想。强调每个企业的核心竞争力,这也是当今人们谈论的共同话题。为此,要清楚地辨别本企业的核心业务,然后就狠抓核心资源,以提高核心竞争力。
第二,非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴,和业务伙伴结成战略联盟关系。
第三,供应链企业间形成的是一种合作性竞争。合作性竞争可以从两个层面理解。一是过去的竞争对手相互结盟,共同开发新技术,成果共享;二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商,双方合作共同参与竞争。这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。
第四,以顾客满意度作为目标的服务化管理。对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。
第五,供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。这几个流在企业日常经营中都会发生,但过去是间歇性或者间断性的,因而影响企业间的协调,最终导致整体竞争力下降。供应链管理则强调这几个流必须集成起来,只有跨企业流程实现集成化,才能实现供应链企业协调运作的目标。
第六,借助信息技术实现目标管理。
