供应链管理是当今企业发展的一个重要方向。在供应链管理下，企业与企业之间的关系变得前所未有的紧密。供应链的发展缩短了现金流量周期，降低了运营成本，提升了企业竞争力。
然而，在动态经营环境下，供应链金融也有其脆弱性，体现在传导性和依赖性。这就导致了供应链金融存在着牵一发而动全身的风险。
供应链不只涉及一个行业或者一个经济主体，也并非一个单一的链条。它是一个有各个行业参与的，大多数企业置身于多个供应链网络交叉形成的复杂的网络链条。在供应链条上的成员企业共享更高的效率和效益的同时，也更加依赖与外部环境，从而变得更加脆弱。一旦供应链上有一环出现问题，供应链运营就会中断，而且金融风险会被放大。
供应链中断·典型案例
1年8月，大众汽车因与供应商产生纠纷，被供应商停止供货，从而导致大众汽车不得不减产甚至停产，影响了其在德国的6家工厂，近名员工被迫进行短时工作或者强制休假。
据了解，当时大众损失预计达到1亿欧元。最终，经过逾20小时谈判后，双方达成协议，大众工厂才逐步恢复生产。
2年5月，由于供应商博世无法按时交付足够的转向部件，导致宝马部分车型近期生产受限。据外媒报道，宝马采用的生产方式是“及时生产”，即只在需要零部件的时候才会定购。因此，供应商未能及时供货给宝马带来了即时影响。有外媒预测，这段停工期间，宝马损失成本或将达八位数欧元。
3同年9月18日深夜，舍弗勒发布一则“紧急求助函”称，舍弗勒唯一滚针供应商上海界龙因环保问题被勒令停产，此事会导致中国汽车产量减少万辆，相当于0亿元的产值损失，希望政府网开一面。
供应链风险
通过上述三个案例可以看出，经济全球化，一方供应链的中断就会导致企业，哪怕是跨国大型企业，遭受巨大的经济损失，且损失都数以亿计，不可挽回。
供应链风险就是指与其绩效水平的负向偏差给供应链核心企业带来的不良后果。为了规避风险，我们就要将供应链管理重视起来。
供应链风险管理
供应链风险管理就是企业识别、评价并控制供应链风险的过程。
供应链风险通常来自于自然环境和社会环境两方面。
自然环境风险：水灾、火灾、地震、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡等不可抗的因素。这些风险难以预测和控制。
年日本大地震的时候，发生的供应链中断问题，从半导体到汽车零部件，日本大量工厂关闭对全球制造商构成威胁。包括本田、雷诺、欧宝、丰田、尼桑和通用在内的原始设备制造商均表示，由于预期或会面临供应短缺或暂停，因此已宣布计划削减或停止某些地区的生产。有分析师表示，除非日本供应商在十天内恢复工厂运作并开始供货，否则北美的汽车产量将受到影响。这是典型的因自然环境风险，供应链而受到影响的事例。
社会环境风险：
1采用独家供应商的风险。多年来，苹果几乎所有的iPhone和iPad均来自于富士康。而现任首席执行官库克却正在把更多的订单交付给相对不知名的代工制造商和硕（Pegatron），这就是为了避免采用独家供应商带来的风险，让自身的供应链更加平衡；
2信息传递错误或延迟；
3物流配送的风险。青岛啤酒的运输环节过去可以用“失控”来形容，由于缺乏有效管理，送货时间不清楚，司机超期回来管不了，货物送错地方……青岛啤酒引入供应链管理，一方面去有合作关系的日本朝日啤酒学习，另一方面改革物流配送，终于使企业降低了成本增加了收入，改变了过去混乱的物流配送和仓储问题；
4财务状况的风险；
5市场波动的风险；
6合作伙伴的风险；
7利润分配的风险。
供应链风险来源于供应链不确定性，而风险的大小则取决于不确定时间发生的概率和后果的严重程度。
供应链风险管理可以分为五个流程：
识别风险——评估风险——管理风险——形成协同供应网络风险政策——完善供应网络风险政策
识别风险，与其是将供应链风险的种种可能列出来，笔者认为寻找供应链风险的驱动因素更为重要（罗列风险很可能忽略小风险或遗漏小概率却后果严重的风险）。
从上世纪末开始就有学者试着对供应链风险的驱动因素做出准确到位的划分。
从最早的梅森·琼斯、图维尔（）将供应链风险来源分为需求因素、供给因素、内部流程因素和控制因素。
到诺曼、詹森（）详细地将风险驱动因素分为环境风险、组织风险、供应链相关风险，并将环境风险细化为政治风险、社会风险、自然风险和产业风险；组织内部风险细化为劳动力风险、生产风险、信息系统的不确定性；供应链相关风险则是来自供应链组织之间的相互作用。
到劳、戈尔兹比（）综合前人研究，提出供应链风险包括环境因素、产业饮食、组织因素。并将环境因素细化为政治不确定性、政策不确定性、宏观经济不确定性、社会不确定性和自然不确定性。产业因素又细化为要素市场不确定性、产品市场不确定性和竞争不确定性。组织因素细化为运营风险、信誉风险、贷款风险和代理风险。
这些按驱动因素来划分风险的研究中，只有曼努、门策（b）的研究是立足于全球供应链下的，并且对此做了相关的供应链管理战略探讨。
他们提出六种供应链风险管理战略：延迟、选择性风险承担、风险转移、对冲、安全保障、回避。
风险评估
风险评估是在风险识别之后的阶段。它主要能帮我们解决如下两个问题：
1风险事件发生的概率有多高？
2风险事件发生的后果和损失有多大？怎样度量？
我们可以通过以下四个方面来评估风险：
*供应链鲁棒性(SupplyChainRobutsness)是指在受到内部运作和外部突发应急事件等不确定性干扰下，仍能保持收益和持续性运行功能的能力。
56小结
后续，我们还会继续探讨供应链风险管理中管理风险、形成协同供应网络风险政策、完善供应网络风险政策这三个问题。请持续白癜风能痊愈吗北京治疗白癜风最好的皮肤医院
