按照美国供应链委员会的定义，供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务过程中的一切活动，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括了管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造、分装配送，物品的存放及库存查询，客户订单的录入与管理，渠道分销到最终交付用户。
供应链是一个非常复杂的网链模式（见图1），覆盖了从原材料供应链、零部件供应链、产品制造商、分销商、零售商直至最终客户的整个过程。
在实际的供应链运作中，有一个企业处于核心地位，该企业扮演着对供应链上的信息流、资金流和物流的调度与协调中心的角色。图1可以看出，其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
图1供应链的网链结构模型当前，在中国经济的“新常态”下，中国制造企业面临巨大考验。制造企业除了继续受传统的”牛鞭效应”影响外，互联网与电商浪潮带给供应链上的需求波动也是巨大的。1、传统的“牛鞭效应”“牛鞭效应”（BullwhipEffect）也叫“需求放大效应”。这是由于信息流逆供应链而上（从顾客到供应商），逐级扭曲，导致需求信息的波动越来越大。”牛鞭效应”是供应链运作机制下所普遍存在的现象，制造企业的需求不确定性首先是由”牛鞭效应”带来。2、双渠道的迭加效应互联网与电子商务的存在，为每天数百万次的在线交易和沟通提供了有效的平台，彻底改变了传统的营销模式，单一的传统营销渠道变为线上、线下双渠道。双渠道的需求迭加，增加了制造企业供应网络的复杂性，加重了需求预测的难度。3、新型“曲棍球棒”效应曲棍球棒效应(Hockey-stickEffect)又称曲棍球杆现象，是指在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。在互联网环境下，这种传统的”曲棍球棒”效应，有了新的变化，例如在图2中，在“双十一”，“双十二”的“网购狂欢节”的烘托下，出现突出的高峰需求。
图2互联网销量波动4、供应链成员利益分享带来的不确定性供应链管理相对于企业个体管理而言，最大的区别在于利益的聚焦点考虑的是整条供应链利益的最大化，而非个体企业利益的最大化。随着供应链成员合作程度日益加深，企业之间融合不断，由此产生了企业间的“利益分配问题”。
面对诸多供应链管理的挑战，制造企业应立足市场与自身战略变化，构建弹性的供应链运营策略，并根据供应链运营策略来搭建适合的供应链运作机制。SCOR模型是目前非常受欢迎的供应链建模的有效方法之一。供应链运作参考模型(SupplyChainOperationsReferencemodel，SCOR)是由国际供应链协会(SupplyChainCouncil，SCC)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。这是当前学术界公认的比较成熟的企业供应链流程梳理的方法体系。
图3供应链运作参考模型SCORSCOR模型按流程定义的详细可分为三个层次(见图4)，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。
图4SCOR模型的层次SCOR的三层结构在供应链管理上的特征：第一层：提供一个广泛的对计划、采购、生产、配送、退货过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程中选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。
SCOR模型（Supply-ChainOperationsReference-Model）是由国际供应链协会开发的一套适合于不同领域的供应链运作参考模型。其实践数据来源除了该协会中的多家国际性企业会员的运作，也包括市场上的第三方数据和各类调研，算是供应链管理方面知识与经验的精华总结，集合了众多企业和管理者的智慧结晶。国际供应链协会希望该模型可以帮助企业提升运营水平。只是这么牛逼的模型，在中国听到的成功的应用案例很有限，以前SCOR模型更新它的BIBLE时，还有组织或专业人士翻译成中文版，现在好像也没人翻译了，也少见推广什么成功案例。这么牛逼美好的模型，在中国企业现在连热衷工业4.0，啥都喜欢往供应链上靠的情况下，为什么很难应用SCOR呢？在学习SCOR或国际供应链协会的其它采购、运营和物流的内容时，你会发现无论是研讨会、认证考试或行业分享，参与者的大多是中层或基层供应链人，职位高的也就是中国区VP或亚太区的总监这类，可以说主流就是战术层和执行层。而SCOR主要是个战略层面的工具，在应用SCOR之前首先要考虑的是公司的供应链架构是否匹配公司的市场战略，SCOR是服务于企业供应链架构的顶层设计。参加过一次简介版的SCOR学习后，讲师问我是否会付费参加3天的完整培训，我诚实的告诉他我下次见到老板的老板时，会看情况建议他参加。中方培训师没说什么，倒是一旁他的德国老板说完全同意我的意见：）中国企业的高层管理者仍然主要出身于销售或财务部门，供应链在这些高层眼中有时范围会缩小到物流，地位也就是企业内的支持部门而非企业的核心竞争力。在今天快速变化的市场，无论是从0到1的产品创新（比如乔布斯和苹果的工程师），还是从1到N的高效运营（比如库克和苹果的代工管理）才是核心竞争力。企业的高层如果不懂和不参与到SCOR的设计中，仅靠战术层和执行层面推行SCOR又怎么会有好的结果呢？战略层面先确定好，接下来才是考虑SCOR怎样能指导企业逐步改善其供应链以最大限度的支持其战略。曾有供应链大咖说SCOR是一个最佳实践模型、是静态的，而企业的供应链改善是要解决问题、是动态变化的。个人认为这种解释并不准确，并且对SCOR的期望与它的应有的作用不一致。在Source\Make\Deliver的环节中利用SCOR模型，对各个环节在５项能够体现市场竞争力的指标作分析，根据企业战略定义各个环节的核心指标，对比在核心指标上自身企业与行业基准和最佳实践之间的差距。清楚定位、了解自己、找到差距，这才是SCOR模型的正确打开方式。
SCOR的价值
那么找到差距之后该如何改善呢？也就是大咖说的：动态的解决问题。执行部份SCOR那个BIBLE提供的就只是方向和大概率可能性了。基于国际供应链协会的２０００多家国际企业和市场调查的企业的实际运作实践，BIBLE所能告诉你的是大多数在这项指标上优秀的企业执行了什么流程，如果你自身的企业也作了同样的流程，大概率上应该得到同样优秀的结果。
SCOR模型层级
从这个模型层级，你会看到具体的执行是不SCOR的范围中的，找到了问题、知道了改善方向、了解了优秀企业的流程，接下来怎么做？用什么工具？呵呵，下家咨询公司接棒了，或者公司本身是重视供应链的，有专业人才、各个职能的中层是有供应链意识的。
大咖认为SCOR模型是分解思维，而供应链运作强调整体，就如西医与中医。坦率的说这是个看似有理的比喻，但实际上是偷换了概念。整体是指统一明确的战略，在同一战略下细分作业逐步优化才是科学的方法。供应链可以说相当部分是个属于工科的科学体系，靠的是科学方法论而不是什么只要一个降龙十八掌或者某个名医就能化腐朽为神奇的事。中国企业追求一招鲜的短平快思维不适于供应链改善.
SCOR模型是以规范模块思维，从而解决整体统一的问题。甚至可以说它并不是做加法，而是做减法。让不同职能在同一部法规下同一种语言来交流。相对来说更适合那些有集团总部的大公司，这样可以很规范的管理和改进子公司和工厂的供应链运作。这也是高层战略制定者更适合学习和应用SCOR的原因。
明道、取法、优术、用器，大道至简，术器繁杂。牛逼的模型更需要正确的打开方式。
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