来自商务部的统计显示，一些虽在全国名不见经传，但在当地却小有影响的超市如济南万隆、成都森威、杭州菜博士、广州福特玛和广州家谊、青岛佳世客等已先后倒闭。其中一些企业倒闭的一个原因是其发展建立在非健康模式上，即盘剥供应商等等。在市场日趋成熟情况下，这种弊病失去了生息土壤。
现代连锁超市竞争的核心就是供应链管理。如何运用供应链管理新思维，利用现代的信息技术将供应商与零售业整合在一起，优化商品流通链条是零售商们亟待思考和解决的问题。
中国现代商业零售企业崛起的基本特征是：最大的利润来源于供应商的进场、促销、条码等通道费，最大的现金流来自对供应商结算账期内的货款沉淀。现在通道费等各种费用已经占到销售额的26%。因疯狂扩张带来的资金链断裂深深刺痛着零售业，除了因资金链条断裂而猝死的连锁超市外，当前“看上去很美”的连锁超市的缺货率也高达9.9%。
零供矛盾不断升级，严重影响了产业链的良性发展，作为产业链条终端的零售企业，也深受其害。部分连锁超市开始重新审视自己的经营模式和发展战略，调整运营模式、优化供应链，北京京客隆商业集团股份有限公司(以下简称“京客隆”)就是其中之一。
一、快速发展的京客隆
京客隆的前身是北京市朝阳副食品总公司，年9月25日在香港联交所创业板成功上市，一举奠定他在北京乃至华北地区连锁超市业的地位。如今，京客隆的店面已经从最初的7家发展到家，营业面积15万平方米，遍及北京市16个区县及河北廊坊地区。
京客隆重点发展批发业务，向供应商取货，然后批发给零售门市、贸易公司等客户。批发业务所占的经营溢利比重最大、增长最快、经营溢利率最高。该集团在北京及周边地区的批发网络，是其核心竞争力所在，为集团带来稳定现金流。
目前，经过20年的积累，京客隆的批发网络日趋成熟，独家代理61个品牌，下游零售商客户多个，是北京地区最大的食品、副食品、快速消费品的批发代理商。正因为集团拥有这么多下游客户，品牌才愿意让他们代理。由于京客隆独家代理品牌，零售客户只得向集团采购，带来稳定现金流。
京客隆发布的年年报显示，去年营业额为56.4亿元，较年增长24.5%。在其去年的销售业务中，批发业务销售额达29.48亿元，较年增长约32.3%，超出零售额近2.6亿元，成为京客隆最大的收入项目。
二、京客隆以批发业务占主导的运营方式
在以零售业务一统天下的连锁超市业，京客隆独树一帜。京客隆销售业务的变化显示了其多业态发展的变化。年，京客隆投资设立了朝批中得和朝批汇隆两个批发市场，分别从事日化用品及面向餐饮娱乐业的批发业务，辐射北京、华北等地的百货商场和超市等行业。以批发业务为主，得益于京客隆拥有一个经营批发业务的全资控股子公司——朝批商贸公司。目前朝批商贸有13个事业部，主要向超市、商场及餐饮等企业提供粮油、调料、酒类、日用品的批发业务，各事业部独立核算。
为扩大多业态竞争的实力，京客隆今年将在批发市场引入自动分拣设备，以提高效率降低成本。另外，生鲜直采和自有品牌商品的扩大，也为京客隆带来较大收益。其去年新增种新商品，销售额达万元，增幅达46%；水果、蔬菜的基地直采达到93%，大大降低了成本。
批发业务占主导的运营方式，不但缓解了京客隆与供应商的矛盾，而且减少了商品流通的中间环节和商品的流通成本，加快了京客隆的产品流通速度、资金回笼，为理顺“零供关系”奠定了良好的基础。
三、依托信息技术建立供应链系统
高效运作的供应链系统，对降低企业的物流成本无疑将起到巨大的推动作用。一项调查显示，我国零售业的物流成本比发达国家足足高出了10个百分点。如何降低物流成本？在国外众多连锁巨头的答案中，以IT技术为主体的信息化网络建设的“命中率”最高。
以批发为主的京客隆，目前在全国17个省、64个县镇建立了采购基地和种植基地，共有多家供应商，全国采购网络基本搭建成型。面对众多的供货商，如何提高与供应商交互的效率？在京客隆副总经理高京生看来，京客隆构建的以信息化技术为依托的商业自动化系统和供应链管理模式，对提高企业的工作效率、节约社会资源、减少企业内耗和方便企业管理等方面作用不可忽视，而高效运作的供应链系统则起着决定性的作用。高京生认为，信息技术是企业的生命线，对改善零供关系、优化供应链条、完善企业内部管理和经营模式，将起到革命性的作用。
京客隆的店铺大部分在居民社区，加上多业态的模式，从各门店自行采购到总部统一采购，他们在进行信息化建设时，充分考虑了京客隆的业务特点。推行了无障碍结算体制。如今，至少有家供应商是通过京客隆的采购平台进行业务往来。当京客隆进行采购时，会将采购信息发送到供应商的系统里，供应商发货后，可以通过京客隆的网站看到货品验收情况和退换货情况。这些数据将在京客隆的系统中产生结算数据，再根据前台售卖和库存验收等情况，自动形成结算清单，定期发给供应商。供应商在自己的系统里对此进行确认后，再开具发票。
京客隆此举，一方面避免了大量信息的重复复制、确认和修改的繁琐工作，提高了工作效率；更重要的是，在京客隆的采购平台上，每个送货、确认、验收等中间环节，将生成动态的过程报表，清晰了零供双方的账目，避免了结算账目时互相推诿，而产生不必要的矛盾。京客隆对信息系统的运营效率的追求，也体现在京客隆的物流体系中。以仓库管理系统为例，货品在仓库内部的多次移动、组合和分拆等数据并不计入系统，因为这些数据对供应链体系没有任何意义，只有当配送单传给门店后，将自动加入门店库存，门店收货不用确认与填写收货单，这样可以大幅提高工作效率。
与其他零售企业将物流系统并入MIS或ERP系统的IT设计理念不太一样，目前京客隆有两个配送中心：一个干货配送中心，一个生鲜配送中心。同样，支撑物流业务的信息化系统与后台MIS系统是分离的。之所以这样设计系统，是因为物流配送的每个流程将产生海量数据，而企业真正在做业务分析时只会用到部分数据，因此只需要将物流系统的最终数据导入MIS系统即可。
以信息技术为依托的供应链系统的建立，使京客隆时刻感受着信息化建设带来的显著效果。一方面，在信息系统的带动下，整个公司的工作效率大大提升，以往繁琐的业务流程变成了自动化和智能化，极大地降低了企业内部及与供应商合作中的物流成本；另一方面，新开分店在自动化、智能化的信息系统带动下，很快进入一个良性循环，继续高速、健康发展。
案例来源：根据《21世纪经济报道》资料整理
备注：
京客隆成功的主要原因有两方面：一是在以零售业务一统天下的连锁超市业，京客隆独树一帜的发展批发业务；二是在于高效运作的供应链系统，对降低企业的物流成本，提高工作效率起到关键的作用。
什么是供应商管理的能力？组织、流程和系统我们都说要提高选择与管理供应商的能力。那啥叫能力？能力是组织、流程和系统的综合。
组织就是找到合适的人，并且给他们合适的激励机制；流程是告诉这些人活儿怎么干，谁先干谁后干；系统是信息系统，一方面为组织提供工具，另一方面提供反馈信息，以判断组织和流程是否执行到位，还固化流程——企业的基本流程，比如订单处理，是固化在信息系统里的，这也是为什么没有信息系统，有些流程很难固化下来的原因。
放在供应商的选择与管理上，能力表现为下述三个方面：
第一，结构清晰，职责清楚的组织结构；
第二，标准的，闭环的选择与管理流程；
第三，统一的，跨职能共享的信息系统。
让我们先看看组织。一个公司里，究竟是哪些职能跟供应商打交道？负责商务的采购，负责品质的质量，还有负责技术的设计部门，这是最基本的三个部门。这三兄弟利益诉求一致吗？不一致。往往是采购在威胁供应商，我知道你今年能够给我5个点的降本，但就是不给，以后的生意不麻烦你了，意思是要淘汰供应商。但设计那边呢，新图纸出来要赶快打样，谁打样快？当然是老供应商，因为他们熟门熟路。质量边看边盘算，你们两个职能在那掰手腕，但不能牺牲我的质量标准。就这样，三兄弟利益诉求不一致，各怀鬼胎，就形不成合力；没有合力，就形不成战略，最终被供应商各个击破。
那么，谁来协调这三兄弟的利益诉求呢？采购。道理很简单：供应商是采购的供应商。这个时候你就会想，如果我的采购员平均只有两年的工作经历，有没有能力站在资深的研发和质量人员面前，侃侃而谈供应商管理战略？你现在明白，得找找更资深的人来负责供应商战略。
企业一般都认识到，销售要与客户掰手腕，需要经验丰富，能力突出的资深员工。采购嘛，花钱的职能，谁不会花呢？其实采购要与强势供应商掰手腕，要协调跨职能部门的诉求，同样需要能人。我不是说订单处理需要十年八年工作经历，但负责供应商关系的人一定要有相当的经验与领导力，因为经验不可替代：你没吃过那么多年的饭，受过那么多的苦，有些事情就是做不到位。没有这样的人，那得去培养，去雇。这就是组织措施。
图1：有章可循的供应商管理
讲完了组织，我们说系统。系统就是信息系统，没有信息系统，花了多少钱都不知道。有一次我到一个企业，培训他们的采购团队。我问，你们最大的供应商是谁？华为。大家异口同声道。那去年给华为花了多少钱？大家就都面面相觑了。这是个几千亿元营收的大公司，在全国34个省市自治区都有一级分公司，下面有更多的二级、三级子公司，信息化水平大不一样，有的在用ERP，有的还在用手工台账；即使有信息系统，不同分公司用的系统也可能不同。大家都在跟华为做生意，但如果不把那几十张Excel表格汇总到一起，你还真不知道跟华为做了多少生意。
离开了统一的信息系统，企业连花了多少钱都不清楚，其他的供应商绩效就更不用提了。要知道，信息系统在供应链的能力构成中扮演重要角色。第一，信息系统给我们工具——你是用Excel还是ERP做生意，大不一样；第二，信息系统给我们反馈信息，以判断组织和流程的运作是否正常；第三，信息系统固化流程——企业的基本流程，比如订单处理流程，其实是固化在信息系统里。信息系统能力不够，往往是基本流程没法固化的根本原因。
那我们接下来谈流程，这就是图1中的五步流程。这五步流程看上去挺复杂，其实就做两件事：选择合适的供应商（前三步），把它们管好、管得更好（后两步）。让我们在这里先简单地说明一下，在后面的篇章里我们会更加详细地阐述。
五步流程从供应商分类开始。说是分类，其实是分类分级：纸箱子和芯片是两个不同的门类，相应的供应商也没有可比性。对于一个具体的采购门类，比如纸箱子，分类的目的呢就是摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商；供应商太多还是太少；哪些是优选供应商，哪些该淘汰。供应商分类也是为了区分对待，比如战略供应商和优选供应商的管理方法、管理重点各不相同，就如对孙悟空和沙和尚要区别对待一样。供应商分类还有个目的，就是内部沟通，比如哪些供应商是优选供应商，要多做新生意；哪些是淘汰供应商，不许参加任何新产品的开发等。
供应商分类的结果是要么供应商太多，要么供应商太少。太多需要整合，太少需要开发，两者的前提是都得知道供应商的好坏。这就是五步流程的第二步：供应商评估。供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意），以及其质量、生产和物料管理体系，判断其好坏，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基准，制定进一步的供应商绩效改善方案。
在供应商评估的基础上，根据公司的需求，选择合适的供应商，成为未来的合作伙伴。这就是五步流程的第三步：供应商选择。比如纸箱子有几十个供应商可选，但我们的采购额有限，在分析评估后，决定只选择其中5个优质供应商。为什么是5个而不是4个或6个？这要基于采购做的分析：我们的采购额是每年万元，5个供应商每个平均万，我们是大客户，他们是大供应商，有规模效益；这5个供应商中，有的在国内，有的在国外，有的能够支持新产品，有的能够支持量产，有的质量好，能支持我们的高端需求，有的价格有竞争力，而且质量也不错。也就是说，这5个供应商能够满足我们所有的需求，这就是为什么我们要选择5个的原因。
供应商分类、评估和选择的结果是选定合适的供应商，保证公司的新生意流入最合适的供应商。这就如生了一个健康、聪明的宝宝。很多公司把这三步结合起来，叫寻源或战略寻源。后面的两步就是如何管理供应商的绩效，让其绩效更上层楼，就如孩子的后天管教和培养。
前三步的产物是合格供应商清单[1]。这相当于给供应商收起了“口子”。对于这个“口子”，像设计这样的内部客户是喜欢也不喜欢：喜欢，是因为以前得在35个供应商离选择一个合适的，现在从这5个中间选一个即可，简单多了；不喜欢，是因为这也限制了选择的余地，尤其是“口子”里的供应商没法满足内部客户的合理需求时。这时候，内部客户就会想方设法找第六、第七、第八个供应商进来，把供应商的“口子”又给打开了。
作为解决方案，这就要求采购管理好供应商绩效，让合格清单上的供应商能够满足内部客户的需求。这就是五步流程的最后两步：供应绩效管理是把供应商管好，而供应商集成呢则是把关键供应商管得更好。
供应商绩效管理就如考试：考试不一定能让孩子学好，但不考试，则注定孩子学不好。作为采购方，制定合适的考核指标重要，统计绩效、定期反馈给供应商同样重要。围绕绩效目标和绩效水平，公司可以敦促供应商制定改进计划，以及调整公司的采购战略。
俗话说，不能以考代学、以赛代练——考试和比赛只能维持供应商的绩效，或稍许提高，但没法让供应商绩效迈上大台阶。针对关键供应商，需要把他们早期纳入设计阶段，优化设计来降低设计决定的成本；把他们的流程与公司的对接起来，以降低交易成本；帮助他们提高生产工艺控制，以降低生产成本。这就是供应商的集成，这是供应商管理的最高阶段。
上面简单谈了供应商管理的五步流程。五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。供应商管理是跨职能、跨公司的行为，职能与职能、总部与分部之间分工不清，就没法形成合力，以制定统一的供应商战略、选择和管理供应商，以及与强势供应商抗衡。而统一的信息平台则为供应商有关的决策和绩效管理提供充分的信息，同时帮助固化供应商管理的流程。
备注：此篇文章“什么是供应商管理的能力？组织、流程和系统”
转载：供应链管理专栏
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