一、明确边界
首先明确一下问题的边界，在供应链金融的话语体系里，说到下游一般有两大类：
1、核心企业的经销商、加盟商、门店等体系；
2、B2B电商交易平台，如钢铁、化工、建材等电商平台的下游客户。
这两者的界限越来越模糊，因为很多原先的批发业或者制造业搭建一个网站，把自己的业务搬到网上，也号称B2B电商。
把上述两类的核心差异点进一步明确：主要看下游向平台采购的商品占其总采购商品的比例，包括品类和金额。
举些例子：
美的的经销商，采购的商品都是美的产的商品，而且除了美的基本不会再采购海尔或者其他的商品，这显然属于前文分类的第一类；
某化工电商的下游客户，除了化工品还需要采购其他很多商品，因此这属于第二类；
4s店只采购大众汽车，则属于第一类，汽贸点除了大众同时也采购丰田本田，则属于第二类。
之所以这样严格区分，因为这两类场景下，上游对下游的控制力度不同，上游与下游的紧密和依赖度不同，因此供应链金融的业务特点和风控策略不同。
对应到此前的文章灵思发展-资产端场景分类简介，场景1对应第四条，场景2对应第三条。
本文探讨对象为场景2，即上下游联系紧密度一般、平台对下游的控制程度较弱，并且假定平台不存在赊销或者仅对极少数客户赊销。以后有机会再聊聊第一类。
（这里有一个隐藏逻辑，就是一个平台如果已经大规模的依赖赊销来进行销售，那么再想给下游推金融产品就没什么逻辑了，此时真正需要资金的是平台本身，这时最理想的可能是下游承担信用，平台贴息。）
二、基本逻辑
传统的供应链金融往往追求“自偿性”，代表产品如基于核心企业的反向保理，即锁定一个有绝对付款能力的核心企业，为其上游提供应收账款融资。
但是本文所讨论的场景肯定不是基于“自偿性”的逻辑，本文场景更像是阿里的花呗借呗:根据平台上客户的历史数据，建立评级模型，从中挑选目标客户；并通过平台合作、受托支付、实控人担保等方式增强风控手段。
三、业务与风控
2.1平台合作
这条似乎是显而易见的，大多数供应链金融玩家可能更习惯称之为核心企业。为了叙做此类业务，我认为平台至少要在以下几方面通力合作。
1、数据合作
平台要在数据收集、客户评级、风险建模等方面提供数据支持。
现在绝大多数平台都不会把原始数据直接给出来，甚至标签也不行，但数据合作一定是这个业务的很重要基础，需要以更大的智慧去沟通。
比如客户名称MD5加密，在平台场所现场建模，联合建模、联邦学习等。
甚至，可以合资成立科技公司、供应链管理公司、商业保理公司等，由平台控股，一定程度上降低数据安全的风险隐患。
2、获客与风控合作
早年很多机构会直接导出客户的联系方式，然后电话营销，今天不管从信息安全还是客户体验角度，都不建议这样做了，所以平台的合作非常重要，因为必须借助平台的力量来完成获客和风控的触达。
我们都知道金融机构喜欢的客户不一定缺资金，或者对金融产品很挑剔，而缺资金的往往又不是金融机构喜欢的。因此合作平台需要清晰地了解此业务下获客与风控之间的对立统一关系，并制定相应地管理和考核办法。
对于一个成熟的平台，平台、平台的销售人员、下游客户之间肯定有着相对稳定的利益分配关系，比如销售人员的提成比例是x，那么什么样的管理制度能促使销售人员更多的营销“好”客户而“摒弃”坏客户呢？（不要觉得金融机构的风控能力有多强，一线销售人员对客户的了解程度远超过金融机构）
假如我们想快速上量，对于使用金融产品的客户，给销售人员提高提成，会发生什么？销售人员必然会努力营销好客户使用金融产品，同时也会尽可能营销不那么好的客户。那么与之配套，要么金融机构需要有更强大的评级模型，并且模型需要的数据不太依赖一线营销人员，要么建议风险赔偿制度，如果发生坏账从营销人员的收入里扣。但是后面一种方法在实操中是很难实现的；而这种业务如果不能充分发挥营销人员的作用，甚至把营销人员当成是风控的对立面，是很难成功的。所以这种较为激进的做法只适合冷启动阶段、或者强白名单制度，不是长效机制。
如果销售人员提成不变，那么销售人员有没有动机去向客户营销金融产品呢，刚开始应该是有一定动机的。因为有了金融服务之后，原本少买的客户现在可能多买一点，原来没打算买的现在可能适当备点货，当然还有一种需要避免的，就是缺钱的买不起的客户来套点现。除非销售人员营销一圈之后发现转化率极低，对销售的提升没有什么帮助，那积极性也可能消失。所以要匹配好产品，比如利率、期限、还款方式等，同时优化产品体验，确保感兴趣的客户可以较为便捷的体验产品，并且尽快的得到审批结果。
假如针对使用金融产品的客户，给销售人员降低提成会如何？这个逻辑也的确存在，有的平台认为引入金融产品，客观上提高了销售人员的营销便利，同时即便不需要平台担保，平台也的确付出了数据、运营、协调等成本，因此要降低提成。从金融机构角度来说，可能并不希望平台引入此制度，因为这样可能引发逆向选择，销售人员只会向那些原来买不起的缺钱客户营销金融产品。
总结本小节，平台要与金融机构达成一点共识，那就是金融产品的引入对平台的销售提升理论上是加分项。平台对此要对一线销售人员做好宣导。特殊时期比如业务起步冲量阶段，可以适当提高提成。不建议降低提成，防止逆向选择。
3、运营合作
出于客户体验考虑，除了让客户知道必须要还钱，其余时间金融机构的存在感越低越好，因此像到期提醒、利息对账核算、逾期催收等工作，最好由平台来开展，纳入销售人员和运营人员的工作职责中。
4、其他
有些场景下，平台可以协助金融机构控货或者控物流，甚至可以调剂销售，以降低金融机构的损失概率。
2.2评级与准入模型
可能很多读者对此节很感兴趣，量化风控模型确实重要，但这只是补充，选择好行业和平台，建立共赢的合作机制、合理的考核和管理制度、完善的操作流程以及卓越的产品客户体验才是基础。
大的思路就是要建立一套机制对客户进行打分，然后排序，然后分批制成白名单，逐步下沉。比如先开放前10%，根据结果不断调整策略和评级模型。等数据积累足够，可以升级更强大的模型。
那么怎么打分呢？当然要结合平台的数据特点、客户特点以及风控逻辑。
以笔者做过的某业务为例。
我们合作的是国内头部的化工品交易平台，主要品种为塑料化工，下游客户以制造业和批发业务为主，产品价格波动较大，因此一般都是多次小批量采购。
选择此平台合作，最主要的是平台的产业金融意识很好，双方合作很愉快，彼此能理解并尊重对方的意愿；其次，是产品特性，塑化产品形状稳定，属于基础原材料，产品较为标准化，不容易有弃货、质量问题等贸易纠纷；最后，该行业的换血率不高，这点其实很重要但往往被忽视，因为一个换血率过高的行业，是系统性风险，不适合贷款这类业务。
由于是基础原材料，变现较为容易，因此初期我们排除了批发业，只做制造业。
我们的考量因素：
1、持续经营假设
即如果一个企业经营的年限越长，越有可能活下去。当然这个假设从数学上并不成立，但是如果一个民营企业家在一个特定行业投入了很多年，一直兢兢业业没有乱投资，能收回贷款相对是大概率事件。
2、担保能力考量
我们要求股东个人连带责任担保，怎么考量股东的担保能力呢？当然可以沿用C端贷款那套机制，比如查各种信用分、看名下信用卡额度、房产、汽车等。
但是有个问题：在冷启动阶段，或者制作白名单阶段我们拿不到这些数据和授权。解决办法，可以举办预授信活动，或者在年度客户大会上现场宣导等。
我们的做法更粗暴：首先排除涉诉等因素，其次看企业注册资本即股东股权占比。对一个正常经营的企业来说，尤其早期实缴制制度下，注册资本*股权占比一定程度上反应股东个人的实力保证。
3、稳定经营考量
可以不追求采购量逐年增长，但稳定是必须的。
鉴于以上，冷启动阶段我们设置了如下指标，这些指标应该说有一定的合理性，同时不会对平台有较大的数据隐私担忧，也可以在完全不惊动客户的情况下进行。
?成立年限
?担保股东股权占比
?企业注册资本
?平台合作时长
?近X个月采购金额X万的月份数
?近X个月采购次数
?近X个月流水金额波动率
?近X个月流水金额环比增长率
其中X怎么设置呢，一般需要平台抽样部分数据，观察其分布之后取中等左右的值即可。
冷启动阶段我们开放的比例为前20%。
具体的打分卡设置的数据方法，此文不展开探讨，可以参考的资料非常多。
还是那句话：如果选择好行业和平台，共赢的合作机制、合理的考核和管理制度、完善的操作流程以及卓越的产品客户体验，哪怕就是拍脑袋，效果也不会差。
反之，妄图靠一套模型去控制风险是不可能的。风控是文化建设、制度建设等诸多保障下的系统工程。
2.3额度核定
仍沿用前文的例子，我们中间做了几次系数转换。
1、基础额度为月均采购额，也可以根据需要设为最大采购额等。
2、将上文的评分折算为系数，比如最低为0、最高为2（意味着得分最高的客户可以获得月均采购额2倍的额度），具体倍数根据平台特点自行设定。可以简单的线性折算，也可以有其他的折算方式。比如：
?0-40分，系数为0；
?40-60分，系数为1；
?60-70分，系数为1.2；
?70-80，系数为1.4；
?80-90，系数为1.6；
?90-，系数为2
注：以上系数仅供参考示例，非我们实际的规则。
3、基础额度*系数为建议额度。
4、再匹配上客户的其他加减分项、同业额度、内部要求的上下限等综合核定额度。
2.4产品形态
本质上是对下游采购活动的支持，保理或者订单贷均可，资金受托支付到平台。
回款可以直接回款也可以间接回款，包括监管账户的设立等，主要看平台的情况而决定。
期限建议短一点，最长不要超过3个月。
第一还款来源为企业的流动资金，第二还款源为股东个人的连带责任。
此产品的本质是小而分散，额度上限不宜过高。
总结：
本文主要探讨B2B平台下游客户供应链金融大的逻辑，并以实际案例加以说明。限于篇幅和水平，还有很多细节没有写，比如线上化，申请入口安排，贷后管理、金融机构与核心企业的数据交互，客户交互，法律文本，平台制度文件建议等。
附：审批建议表，最好做到系统里。
当然法无定法，一定是先有逻辑，再有机制，指标设置和量化审批等是最后的工作，也不应僵化，要根据不同项目情况定制。
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