现在看起来，阿里是一家巨无霸。
但起初，它和所有公司一样，只求能活下去。
阿里的B2B铁军们为了做业务，跑遍了全中国各种犄角旮旯，接触各种土老板们，告诉他们买阿里的软件和服务，让他们拥抱互联网。
那时候的阿里，就是一家销售驱动型的企业，因为要活下去，要销售产品，技术这东西，凡事都有一个开始。
但如今的阿里，已经成为了一家以数据驱动，影响中国整个商业版图的大公司。同时，阿里也完成了第一代领导人的交接工作，逍遥子正式掌管阿里。
从年9月10日开始到现在，阿里巴巴市值从亿美元上涨到亿美元，一年市值涨多亿美元！
张勇的成绩单看起来非常耀眼。
日前，张勇在投资者大会的字实录里，谈及4点阿里人才管理上的独到经验。
01
主动求变
犯错就是攒经验
实际上，谁要成为马云的接班人，都会很不容易，不仅要迎接市场的质疑。同时，在内部，也要说服各类大佬。
张勇并非阿里「18罗汉」之一，也不是阿里巴巴公司内部培养出来的合伙人，而是年公司从外部引进的高层管理人才。年，阿里巴巴推出合伙人制，张勇才以职业经理人身份进入阿里最高决策层。
所有继任者都面临的难题：到底是稳，还是变。
稳的话，基本可以度过危险期，但成绩不会特别出彩。变的话，风险极高，稍微做不好，继任者的位置便岌岌可危。比尔盖茨退位后，史蒂夫·鲍尔默接棒后就没把微软搞好，只能黯然谢幕，换成SatyaNadella后才让微软再次雄起。
张勇在这个时候，选择变。
阿里在最近几年，已经不再强调业务，而是强调成为互联网行业的基础设施。技术与生态输出，已经成为了阿里的真命天子。
在这样的大变局下，创新和犯错，几乎会同时到来。
张勇望着一大批年轻干部们，心想：若商场厮杀是天意，那逆天之路，不由分说。
所以阿里将主动权交给年轻人，在创新的过程中，允许犯错。张勇的一句：创新可能犯错，但年轻人的成长对未来更有价值。更是给所有员工一颗定心丸。
张勇深知：如果要犯错，那就趁着年轻犯错。
02
年轻管理者
不要为KPI而活
年出生的张勇今年47岁，正是年富力强的时候。
CFO出身的张勇，最大的性格特色是温和，做事情喜欢顺势而为，既要抬头看路，又要低头做事。对于张勇而言，之前所有的路，都是马云的决策，马云负责天马行空，而张勇则负责把这些想法变成现实。
这就是张勇给自己的定位。
到了年，阿里的人数已经快要突破12万人，在阿里内部，也有了很多90后，甚至95后的管理者。
90、95后管理，张勇异常看重，他发现相比于70、80后，他们的价值观更加多元化，看待事物的方式不尽相同。于是，就衍生出了几个现象：
①阿里整体的管理层正在逐渐年轻化
②更年轻的成员又开始慢慢加入到这些90、95后的团队；
③老旧的管理团队遭到年轻管理者的影响，开始变得不舒服；
于是，阿里出台了多种措施，去培养年轻管理者，张勇首先提出的就是：让年轻管理者，不要为KPI而活着，只是为了一个KPI而做事情，如果这样阿里就完了。
这句话同样所有做HR和做组织发展的小伙伴，如果每个组织部同学只是为了一个数字，一个最后的绩效考评评语，公司走不远，也走不好。最重要的是我们真正相信什么。
因为在阿里看来，对年轻管理人员的重视，也就是对未来业务发展的重视。张勇多次向外界表达：业务的发展需要不同特质的团队、人员和核心领导力的组合。
因为人，是通往一切目标的介质。
03
驱动别人最好的方式
就是先点燃自己
张勇说：组织要协同，前提是每个参与协同的单元自身都有核心竞争力，能够为客户提供独特的价值。
不管是创立之期的“十八罗汉”，还是如日中天时的“中供铁军”，亦或是如今推动前行的“湖畔合伙人”，阿里都在坚持一个最基本的点：
团队的价值。
各个业务/部门/成员之间需要都协同，这是阿里正在做且将来会持续做的事情。
例如，盒马用的是菜鸟进口物流的网络，但在有更多需求的时候，盒马也会用到饿了么的运力，同时也为饿了么消峰填补。
各个部门之间需要协同，每个部门发挥最大的努力，在这个基础上发生化学反应，这才能够带来乘数效应，给工作带来更大的价值。
当然，协同储备超大蓄能的背后，是阿里的每个业务在行业都处于领先水平。团队里的每个人都需要提高自己能力，要比业务成长更快，这样才有机会去承担更大的责任、接受更大的挑战。
所以，在阿里的每个人，都保有一颗不断学习的心。哪怕是最专业的人士，面对未来还是要不断学习。这样才能不断提升核心竞争力，占有最大优势，成为客户独一无二的选择。
阿里整体业务越来越复杂、越来越多元，我们怎么做好一个新的市场，核心就是到一个新市场、新环境，我们能点燃一个新团队、点燃一群新客户。
04
组织发展就四个字
纵、横、分、合
张勇是一个喜欢做组织调整的一把手。
从年接任CEO至今，张勇已经对阿里的组织架构进行了四次大调整——形成了“大中台，小前台”的组织以及智能云、大天猫等多个事业群。
在他看来，在市场上永远找不到完美的人才，而怎样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于怎么放他的位置，放好了位置，就能带来巨大的乘数效应。
张勇对组织发展的管理心得，总结起来就四个字：纵、横、分、合。
纵与横：为了让业务快速的独立成长。
付出一些协同的损失，也是值得的，速度比协同产生的价值更大。当业务进入到相对稳定期之后，为了服务需要被更好地共享，来支撑业务的效率提升，会把它横过来。
用他自己话来说，就是“你要跑得快，就要分，你就纵向。你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，你就变成横向”。
分与合：快速发展新业务必须独立建制，快速奔跑。
在新业务产生过程当中，对人员进行跨业务单元，甚至跨事业群的人员调整，把最合适的人、最有潜力的人部署到最需要的战场上。同时也给年轻的同事创造未来的机会,让他们能够真正打出一片天地来。
这是阿里管理上的大战略，通过纵横分合让组织、让人才能够在既定战略下发挥最大的能动性和效率。
每个人或者每个部门，不会单单只做一项工作，根据项目及时调整。所以阿里被称为变化最迅速的战场。
从拥抱变化到持续创造变化，在这背后是阿里敢于布局的未来挑战。
面对未来，不断升级组织设计和组织能力，为未来5-10年的发展奠定基础。只有那些看到未来机会的人，迅速行动、先行一步、敢于尝试，去解决明天的问题。
他们才是真正的创新者。
如今的阿里，早已不是迎风走，而是一直引领时代的脚步，变成了新时代的一个“造风者”。
导读：陈春花老师做了精彩演讲，就「组织效率的本质在数字化时代发生了什么变化？这些变化背后的根本原因是什么？我们需要怎样的解决方案？管理者应该有怎样的行为？」等问题做了深入探讨。文章较长，但干货满满，推荐你认真研读，反复思考。
01数字化时代
组织管理与以往的五个不同点
1.强个体
在这个数字化时代中，个体非常强大，所以我们常常看到个体在流动。
今天的年轻人在离开一家公司的时候，不像我们50年代或者60年代的人，一定要找好下家才会动。
80后或者90后，今天不想做，明天可能就动了。甚至这两年他想工作，过两年他不打算工作了，就直接休息两年。
有一次，我跟一个年纪比较大的老板聊天，我说：「如果你的员工跟你说，我只打算在你这里工作两年，然后我休息三年，三年后我再回来跟你做，你收还是不收他？」
他说：「这个人我肯定不要！」
我说：「以后，你可能就没人可要了。」
这就是我们今天看到的个体的强大，从某种意义上来说，不见得真是能力和技术上的强大，但至少他的内心很强大。他会很笃定地去做他的选择、按照他的意愿生活，不会考虑那么多。
我教了20年的组织行为学，每次都会问大家一个问题：「你们觉得钱在激励中是不是非常重要？」因为我们讲到激励时一定会谈到「钱」，以前答案通常是五种选项：非常重要、比较重要、一般重要、不太重要、不重要。
但去年我在课上听到了第六种答案，一个学生说：「老师，我觉得关键看他给我钱的时候我心情爽不爽。如果他给我钱的时候让我很爽，那这个钱很重要。如果他给我钱的时候让我不爽，那这个钱一点都不重要：他给了我钱，但是他伤害了我。」
当时我愣住了，现在我想，我明年的组织行为学讲义里，在这个话题下要放上这第六个答案。
这就是变化：强个体的出现，使得组织跟个体之间的关系变了。组织在过去相对于「弱」的个体比较有主动权，而现在主动权在变弱。
2.强链接
今天，几乎所有的组织都不能独立存在，因为与它链接的要素越来越多。
举个很小的例子，天气这个因素对于一家商店来说，影响有多大？以前我们可能没有那么敏感。
但是今天你会发现，天气变化的影响比我们想象中要大，因为它会让整个配送产生直接的变化。
我们原来是自己在店里购物，现在我们不去店里购物，而是让人送到家。
当组织处在强链接中时，影响的因素变得越来越多，我用一句话来表达，就是：影响组织绩效的因素从内部转移到了外部。
3.不确定性
我们处在一个非常不确定的环境中，这一点不用我多解释，大家可能都深有感触。我们无法了解不确定性是如何产生的、会发生在哪里，但它切切实实地存在着。
4.似水一样
有人问我：「未来的组织会是什么样子？」我告诉他：「没有固定的形态，完全是变化的，像水一样。」
我用「水样组织」这个词来描述未来的组织，这是我用得很多的一个词汇。它可以有完全不同的形态，它会随时变化、随时组合去寻找解决方案，以应对市场的变化。
5.共生态
共生态就是说，以后我们不能再认为「我是主体，你是客体，我说了算，你要服从」。
现在，我们互为主体，彼此尊重，共同创造价值，才可以找到新的生长空间。
以上就是第一个判断：数字化时代的组织管理与以往不同。
02组织管理的新旧逻辑在转换
组织管理中有四个重要的关系：个体与目标的关系、个体与组织的关系、组织与环境的关系、组织与变化的关系。这四个关系在今天都发生了变化，所以组织管理的逻辑也变了。
我把组织管理的底层逻辑总结出以下四个观点。
1.企业必须是个整体
理解一家企业不能只
