supplychain
青岛啤酒供应链管理
ONE
青岛啤酒企业介绍
青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商。目前品牌价值.85亿元，连续17年居中国啤酒行业首位，位列世界品牌强。
图1青岛啤酒冰醇系列
年7月15日，青岛啤酒H股股票（）在香港联合交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒A股股票()在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
年，公司全年共实现啤酒销售量万千升；实现营业收入人民币.8亿元，同比增长5.3%；实现归属于上市公司股东的净利润人民币18.5亿元，同比增长30.2%，净利增速创十年新高。呈现利润增长高于收入增长、收入增长高于销量增长的健康发展态势。
目前，青岛啤酒远销美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、澳大利亚、韩国、日本、丹麦、俄罗斯等世界多个国家和区域，为世界第五大啤酒厂商。
青岛啤酒几乎囊括了年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并荣膺“最具国际竞争力中国企业”、“最佳可持续发展企业”、“最具世界影响力的中国品牌”、“全世界信誉最好的家公司”、“欧洲啤酒之星”大奖、“世界啤酒锦标赛”金奖、“中国品牌强国盛典榜样品牌”、“最受赞赏的中国公司”，“中国受尊敬企业”等诸多殊荣；成为北京年冬奥会和冬残奥会官方赞助商，是继年北京奥运会之后的“双奥”企业。
TWO
青岛啤酒供应链管理
青岛啤酒在青岛总公司拥有中央大仓库，同时分别在北京建立北海供销公司，在大连建立大连腾盛商贸有限公司，在深圳建立华海鹏城酒业有限公司。公司采用“门对门服务”的直供模式，由公司销售人员把刚生产出来的新鲜青岛啤酒一个宾馆一个店铺送进去，直接送到客户手中，建设大型市场网络。
图2青岛啤酒供应链结构
（一）采购
在采购环节，不同品类的啤酒采用的原材料也并不相同，但相同的是，青岛啤酒始终发挥产业优势，通过对供应商的一一对比，选择优质且适合自己的原料来源。
“采购并不是简单地拿钱买物，它是一项复杂的系统工程，需要对供应商进行比较，择优采购。”青岛啤酒采购部经理这样说。
目前，青岛啤酒在国内18个省，市，自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，同时青啤所需的原材料是优质麦芽，水，啤酒花。青啤目前的原材料来源于广州市强合玻璃制品厂，南京金亚铝箔包装有限公司等等。
（二）生产
截至年底，青岛啤酒在全国20个省、直辖市、自治区拥有60多家啤酒生产企业，公司规模和市场份额居国内啤酒行业领先地位。
传统的生产模式面向中高端市场的青岛啤酒，出口和销售的是青岛啤酒本厂所生产的“核心产品”；在收购的地方生产企业，利用品牌效应，在标签上注明“青岛啤酒系列产品”，缩减成本的同时提高产品质量，面向中低端市场，以占领市场为目标。
如今，青岛啤酒每年生产亿瓶啤酒，每分钟大约4万瓶，每一个带码的啤酒瓶盖都成了连接生产者与消费者、经销商的端口。数以亿计的数据，经过“超级计算”，可推断消费习惯和消费趋势。由此，青啤的订单系统甚至能够精确分析未来40天之后某个市场某个产品的需求量，从而调配全国60多个工厂的条生产线以及近万个销售终端，真正实现按照市场需求快速优化生产和精准营销。
（三）分销
青岛啤酒的分销供应链模式主要由三个体系构成，分别为区域直供体系、后勤支持体系和营销决策体系，这三块体系每个都有各自独立的作用但是又能相互联系而形成青岛啤酒的基础销售运营平台，为青岛啤酒的分销供应链管理奠定基础。
（1）区域直供体系
青岛啤酒在青岛总公司有个大仓库，又在北京、深圳等其他各个地方选取50个区域分销公司作为分散中心点，构成区域销售中心，由这些分销公司来协调经销商的经营管理，负责市场的末端开发，扩大青岛啤酒整个的市场范围。而且这种体系可以实现供应渠道的协同管理，减少供应链的存货数量，对客户需求的反应更为迅速，可以把新鲜的啤酒运送到顾客手中让顾客体验到门到门的直供服务模式，为他们提供更优质的服务。
（2）后勤支持体系
后勤支持体系主要负责仓储服务到物流运输这一块的工作内容，对整个供应链起到支撑保障的作用。青岛啤酒有着独特的物流模式，在年早期青岛啤酒就把物流运输全部包给第三方物流公司，这为未来发展成第三方物流模式奠定了基础。到后来青岛啤酒与招商局进行合作，共同探索出一套新的物流发展模式，被称为“青啤模式”，青啤模式是青岛啤酒以其仓库和业务为基础，招商局物流以其物流网络和管理经验为基础，共同组建的合资物流公司，全面掌握着青岛啤酒的物流业务。在改革成青啤模式后，青岛啤酒放弃了原本的自营物流模式，把物流服务从业务中剔除，把业务转交给招商局管理，提高整个供应链运行效率。最重要的是青岛啤酒可以专注精力做销售管理，使得销售大幅度增长，仓库的周转效率迅速提升，但是运输成本却大大降低，而且还能保证在区域范围内的地方可以喝到更新鲜的啤酒，增强啤酒的新鲜度管理水平，实现青岛啤酒的经济效益。
（3）营销决策体系
营销体系是对营销战略进行制定和规划，形成营销方案来提高分销效率，营销最重要的就是满足顾客需求，把更优质的服务提供给客户。
于是青岛啤酒开创了一个新型的与消费者互动的节庆营销模式，在每年8月的第二个周末开幕为期16天的节日庆典，并称为青岛国际啤酒节，在这个节庆会举办开幕式、啤酒饮品、文艺晚会、饮酒大赛等各个活动，在炎热的八月可以品尝到最新鲜可口的啤酒为夏天带来一阵轻爽和愉悦，也让更多的消费者走进青岛啤酒，挖掘出更多的潜在顾客。每年都有其他国家地区的啤酒产商来参加这个盛典，来到这里的每个人都能了解到青岛啤酒，把青岛啤酒文化传播给大家，这为青岛啤酒带来营销商机。
图3青岛国际啤酒节
在年青岛啤酒成为北京奥运会的官方赞助商后还拿下年冬奥会的官方赞助商，青岛啤酒做到真正的走向世界。这个营销模式将融合旅游、文化、体育、经贸的的各个环节，为青岛啤酒抢夺市场取得优势，同时还可以根据市场的发展和消费者的喜好来改变营销模式，让青岛啤酒的发展更丰富多元。
图4青岛啤酒赞助冬奥会的官方发布会
THREE
青岛啤酒供应链优势
（1）“新鲜度管理战略”的实施
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青啤人如是说。年青岛啤酒实施了“新鲜度管理战略”，其核心目标是“把最新鲜的啤酒以最快的速度送到消费者手中”，供应链管理平台将青岛啤酒分销渠道信息化，再通过平台对订单和经销商进行管理，通过供应链平台理顺青岛啤酒与其供应商和经销商之间错综复杂的协同关系，加强控制力度和财务管理。供应链平台具有强大的锁定作用，通过建立一个点对点的“神经网络”来表达业务要求，强化了青岛啤酒的竞争优势。另外，青岛啤酒在物流供应商上与招商物流合作，此举使青啤在物流效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面有了显著成效，也充分满足了“新鲜度管理战略”的实施。通过供应链管理青岛啤酒使上下游的库存、订单和费用等信息趋于透明，清楚地显示在终端上，纸质订单升级到电子订单，订单生成时间减少，甩掉手工和电话操作，使供应环节的速度提高，减少了出错率，订单状态做到实时查询跟踪。供应链管理平台，形成了以青岛啤酒为核心的，包括了上千家企业的基于一个共同平台的订单管理行为的跨企业协同。青岛啤酒通过平台加大了对市场的资源配置和掌控力度，这样的供应链管理成为了青岛啤酒的核心能力。
（2）实现中国第一家基于销售渠道管理的全程供应链管理实践
近年来青岛啤酒不断加强供应链管理平台，青岛啤酒的供应链管理平台呈现以下特点:
第一，策略上的“统一规划、统一投资、统一标准、统一建设、统一管理”
第二，设置了统一编码体系
第三，所有的数据集中在一个数据库，方便了数据的管理，提高了集团的透明性。青岛啤酒探索了供应链管理的现实模式，实现了信息流和资金流的优化。
（3）库存管理采用信息化管理
青岛啤酒的库存管理采用信息化管理，商品的盘点和调动可以一目了然。并且可以提供各种分析统计报表。年青啤全面引入物流管理系统，该系统对仓库精细测量，整体规划出通道和存储位置，避免了仓库内查找耽误和通道堵塞，提高了仓储能力。
供应链管理平台的建立是对供应链管理理论的有效落实和检验。青岛啤酒的供应链管理平台为青岛啤酒创造了丰厚的经济价值，成为企业的核心竞争力。
FOUR
青岛供应链短板和改进措施
FIVE
破解“啤酒效应”，优化供应链
（1）打造跨企业协同供应链平台
青岛啤酒历时十几年逐步通过“特区制”、“事业部制”和“总部一体化制”三步管理模式的转型，完成集团统一供应链管理平台的搭建。在这样的平台上，从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条，实现基于销售渠道管理的全程供应链管理。
图5协同供应链平台
（2）采用外包方式实现企业供应链平台
随着企业的扩展、集团化区域的覆盖，供应链管理平台所涉及的应用主体增多，服务范围扩大，环境更为复杂化，对分销业务的管理和客户服务水平的专业性要求不断提高。因此，青啤考虑释放企业资源、分担风险、加速企业重构优势等因素，选择实施ASP模式的供应链管理服务平台，以应用外包方式实现跨企业供应链管理的协同。系统建成后，从供应商到二级批发商，供应链中的所有角色都可通过平台协同完成所有业务流与信息流的交互。
（3）CDC-RDC-FDC仓库布局
青岛啤酒建设了中央配送中心（CentralDistributionCenter，CDC）、区域配送中心（RegionalDistributionCenter，RDC）和市场前端配送中心（FrontDistributionCenter，FDC），形成“中央仓－区域仓－前端仓”三级配送网络体系，对仓库重新整合，从而实现青岛啤酒营销管理模式的改革，调整青岛啤酒各分公司的职能，取消其原有的物流职能，专注于市场开拓。
青岛啤酒统一规划分销网络和区域。在全国设置4个RDC，在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要；在FDC方面的选择则考虑供应和销售厂家的合理布局。设立中央仓和区域仓优化全国性物资调配模式，减少各个环节上的库存量，避免不必要的库存成本消耗。
图6“中央仓－区域仓－市场”配送网络体系
（4）信息化管理
信息管理对于任何供应链管理都是必要的，使用标准化、透明化的信息系统可以在很大程度上减少人为失误而导致的时间浪费和经济损失，确保供应链平台的成功运作。
为配合公司长远发展战略，建立满足“营销网络整合、生产基地整合、物流营运整合、采购营运整合”的应用系统体系结构，在系统功能上，综合考虑供应链管理、客户关系管理与ERP系统的集成；在业务流程上，考虑如何提供灵活的可调整性。因此，青啤早在Oracle中国战略合作伙伴的辅助下，确立“总体规划、领航实施、建立模板、滚动推广”的系统实施策略，分多期逐步建立完善ERP系统。首先，青岛啤酒将内部供应链模块划分为计划和执行两个层面进行区分管理。计划层面专门针对青岛啤酒内部生产供应计划进行管理，另外将采购、订单处理、生产、库存、经销商管理被统一纳为执行层面管理。同时，对系统内部业务数据进行集中控制与管理，能够极大程度上降低信息化建设成本及降低信息孤岛的出现频率，大量节约了人力和物力。总之，通过ERP系统可以实现企业对整个供应链资源进行管理，进行精益生产与敏捷制造。。
（5）采用青岛啤酒电商布局，完善分销网络
青啤要顺应时代技术的发展，实现供应链数字化转型。在电子商务方面，青啤不但要推出自己的订货APP，还与京东、1号店、亚马逊等深度合作，推广智能分销网络和画像数据采集。同时，在线下青岛啤酒要重视社交的价值。
合理用实施电子商务，能够更好的服务线上线下的消费者，根据数字化信息，完善企业的分销网络。使中国百年品牌能在国潮盛行的今天，迎来快速发展。
资料来源：
-陶刚毅.我国供应链协同管理体系建设研究[J].经济研究导刊.(7)
-张裕淇.基于供应链的青岛啤酒营运资金管理研究[D].
-冯丽帆.品牌“造节”营销的成功因素分析——以青岛啤酒节为例[J].现代营销,,02:65-66
部分资料来源于网络
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