昨天盒马宣布在武汉经开区开建盒马第一个一体化供应链中心，囊括冷链物流中心、常温物流中心、加工中心、中央厨房及分拨中心。同时，盒马启动了覆盖全国核心城市（北京、上海、广州、成都、西安、杭州等）的冷链供应链网络和生鲜加工基地的建设。据初步统计，盒马在北上广深一线大城市同时开建的一体化供应链中心有三四千亩的土地规模。
无论新零售还是旧零售大家认为重后台轻门店的运营模式是连锁零售企业的发展之路，前端门店（线上）重效益后台供应链主要是效率。理论上物流作为供应链的重要环节是为整个供应链的效率提供保障，现实情况零售企业的物流基本上都没有能为供应链在效率上提高多少，或者说没有起到其应有的功能。
物流技术在中国发展二十多年来无论硬件还是软件都算是世界一流水平了，但我们的现场管理一直是短板。物流管理（包括仓储）的核心其实不是技术而是现场，随着各种技术的发展物流现场对人的依赖也逐步在减少，物流的现场管理主要是流程管理节点管控。（有机会另文谈物流现场管理）物流在其他行业供应链中发挥的作用强大，为什么在零售行业一直没有发挥其应有的功能呢？就我看到的零售物流的现状与大家分享下。
从零售物流的现状来看我把国内有连锁零售业分为三类，一外资巨头、二区域零售、三所谓的新零售。
应该说外资巨头的物流是应该最好的有经验有积累又有资金，事实是他们也并没做好包括在国外以供应链管理而著名沃尔玛在国内也做的不怎么样，为什么会这样因为这类企业在国内的业务基本就是卖柜台的，经销商、厂家对他们服务好送货及时（不及时罚款典型的店大欺商），再加上这类企业布局区域太散密度不够，他们做供应链人家没有动力呀。为数不多的几家有自己物流中心的实际上就是一个自采商品与自品牌商品仓库而已。
新零售所谓的技术驱动企业、特别是做线上的他们应该能做好了吧，答案是否定的，新零售现在还都算是创业公司他们前期要做的是前端门店或线上，不管盈利与否先做规模、吸眼求就够了，不说那些在资本上套资金的就是真心做零售的也没有几家真正意义上的物流配送中心。盒马生鲜供应链中心的开建算是新零售企业自建供应链中心的一个开端吧。
区域零售这类企业是目前零售物流配建的规模比较大的、供应链功能比较完善的，但由于自身体制原因这类企业的物流效率普遍不高。区域零售企业其实就是自然积累的企业，团队是积累、运营是积累、技术也是积累，这类企业重战术轻战略或无没有战略，特别是年销售5亿以下的企业更甚。他们的物流（供应链）中心重规模轻技术、重硬件轻团队，另外由于是自己企业内部服务差异、时效要求都不高，这是他们效率不高的主要原因。很多企业物流配送中心投入的时候是咨询公司帮忙建的，建成正常运营后咨询团队一撤企业缺少专业的人来运作，加上市场上的咨询公司也良莠不齐。常看到一些设备在中心多年都不用，软件还是多年前的流程也是一直没有改善过……
既然是由于零售企业物流由于企业问题要么技术、要么团队等问题造成效率不高，社会物流又这么发达用第三方是不是效率、效益都会有所提高呢？答案仍然是否定的，这就反映出了零售的行业问题。零售行业的物流配送特点就是批量小批次多收货时间集中，特别是最近的业态小型化最生鲜对供应链的服务能力要求更高。当然这些在物流行业都不是问题都能解决，最关键的问题是零售业（商超）毛利不高不足以支付有这服务能力的服务费。最近常听到很多与第三方合作的零售企业由于受不了其服务而解除合作的，历来都是服务与报酬成正比的而在零售行业是相反的。
造成零售物流效率低下的原因还有一个就是人、专业的人，原本物流行业就缺少专业的人，懂物流又懂零售的人更是少之又少。昨天一做零售物流的兄弟在一物流群里投入了一个关于拆零配送复核的问题，竟然把一帮物流大咖给弄懵圈了，同样给一些零售业出身的物流人谈物流专业问题一样懵。传统零售企业又看不到其价值所在，认为后台是不盈利不重视这一块的人才投入，也有企业一直在找这类人才只是苦于各种原因一直都是求而不得。
最近与中小零售企业老板聊天常被问到之样的问题，我要不要建物流配送（供应链）中心？怎么建？先建哪些？……当遇到这些问题时我常反问你对公司的战略规划是什么？单店运营，开三五家店养家糊口当然就没必要建了，要做连锁没有物流配送怎么做，要解决当地食材安全做企业品牌没有中央厨房怎么行？建（租）了仓库只是分货你要这样的仓库干嘛，最基本的统采统配、小业态拆零配送、生鲜打理都做了吗？软硬件投哪些，哪些是必须的？需要做哪些流程、标准怎么做，过程怎么监督……
期待有更多的关于零售物流、生鲜供应链问题与大家交流、探讨，欢迎大家骚扰。近期准备就零售物流统采统配、物流资材应用与管理、生鲜品牌化、从地头到餐桌之路等话题与大家分享。
有兴趣的可以 在这里说说零售聊聊生鲜谈谈物流
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