文｜上海天睿物流咨询有限公司MMOG/LE咨询顾问
颜家平、席哲
鉴于信息流在整个供应链中的重要地位，MMOG/LE体系对供应链信息管理提出了诸多标准与要求，包括：希望供应链信息要做到四通八达，全面覆盖；提倡供应链信息互通有无，及时反馈；要求供应链信息做到评估风险，掌控管理；要求供应链信息做到技术创新，自动衔接。
供应链信息流就是指在整个供应链上信息的流动，它是商品需求及实物交付信息的流程，是顾客和供应商之间信息的双向流动。信息流是一种虚拟形态，包括了供应链上的供需信息和管理信息，伴随着物流的运作而不断产生，与物流和资金流一起贯穿了企业供应链的全部活动。从整个供应链的层面来看，提升供应链的信息化水平是推动供应链管理的必要条件，也是满足制造企业对物流体系更精准掌控的技术基础。
年10月，国务院发布了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，提出供应链要“促进全链条信息共享，实现供应链可视化”，从而促进了我国供应链的智能化和协同化。正鉴于信息流在供应链中的重要地位，MMOG/LE体系对此提出了诸多的标准与要求，有四分之一的条款涉及信息互通，权重最高的F3条款竟有19条之多，占了56%。通过这些条款来确保信息流的高效迅速、互通无阻。
一、MMOG/LE体系希望供应链信息做到四通八达，全面覆盖
信息做到供应链的全覆盖，就是信息流从纵向层面要到底，横向层面要到边。
体系开宗明义要求企业在建立供应链愿景和战略后，要将“愿景和SCM战略在组织内部向所有员工传达并得到员工的理解，所有相关人员/职能部门都接受这一目标，并且这一目标在整个组织内部各级做了明确的沟通，并由高层管理者在计划周期内对这些目标进行审查。”这个非常基本而简单的要求，在审核时，大部分企业都未能做到。
前不久到S公司去做体系审核，问起员工企业的供应链战略是什么，没有一位知道或者听说过。笔者顺手往墙上一指，那不是吗？员工说，那是标语，随便说说而已。甚至该企业的中层干部也是这么认为。这是许多本土企业典型的做法，认为把愿景和战略贴在餐厅里、走廊的墙上就是信息的传递，其实不然，体系要求信息必须是完完整整、切切实实地传递给每一位基层员工，并且要得到他们的理解，这样的愿景与战略才能有扎实的实施基础。
同样的两条要求“组织和SCM职能的绩效要定期向员工传达”、“监控实际绩效与目标之间的距离，定期经由高层管理层审查并传达给所有相关人员/职能部门/供应链合作伙伴”，也很少有企业做到，供应链绩效的结果在高架管理层审查过后，往往停留在部门领导的头脑里就算完成了，而相关部门、供应链伙伴等统统一概不知。当问及这个问题时，有关人员一脸茫然，可见企业纵向的信息渠道是多么的不畅。这也是这些企业供应链管理滞后的一个重要原因。不过，凡经过体系审核后的企业，在这点上都做了明显的改善，按照要求对员工做了供应链战略的宣贯，每月有部门会议，讲解供应链绩效指标完成情况。纵向信息流得到了改善，部门与员工参与供应链管理的程度大大提高。
供应链信息的特殊性在于要在整个链上得到贯通，即从最终顾客那里得到的需求信息，通过链条上的各个部门和伙伴，传递到提供原材料的最初供应商处。为此体系提出“需要有一份描述整个SCM流程的信息流程的文件（例如：流程图），包含与其他内部职能部门、供应商、分包商及其他业务伙伴各方之间的联系关系。”通过文件与流程图的实施，确保信息能够及时准确地进行传递，确保根据准确的信息来引导实物的流动。与纵向信息相比较，横向信息的流通畅通多了。基本上每个企业都有相关的文件与流程图。但是，及时与准确却是许多企业的薄弱环节。
基于MMOG/LE体系的信息、实物流程图
在X公司，顾客的需求需要三到四天才能到达计划部门，往往生产计划刚编制完毕，变化的需求就到了，使得计划要跟着变化走，而且引起了物料计划变化，生产与供应部门叫苦不迭。凡是生产计划变动大的，生产很不稳定的企业，其根本原因就是需求信息的不及时与不准确。X公司在专家的帮助下，分析了信息的流程，发现层级过多造成流程太长并且曲折。于是，他们缩短与简化了流程，把顾客信息数据收集流程缩短到一天，大大改善了生产计划的稳定性，取得了良好的效益。
我们在实践过程中经常还会遇到“牛鞭效应”现象，这就是由“虚假的”需求信息从上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级放大的一个现象。牛鞭效应会对企业的经营造成很大的影响，最明显的结果就是库存增高、运营成本上升和现金流紧张。面对这样的问题，解决的良策就是信息共享，也就是体系要求的与供应链伙伴的信息关联关系。BMW公司为了防止出现顾客变化引起的后续变动，造成供应商的库存增高问题，要求供应商每月定期上网，查看他们进口零件的需求量，这样在零件准备量上可以步调一致，预防出现初级的“牛鞭效应”。但这样的案例毕竟不多。笔者到企业里，凡看到的呆滞材料与零件，基本上都是顾客信息虚假造成的。损失看上去在供应商身上，实际上肯定会对满足顾客需求造成一定的影响。
二、体系提倡供应链信息做到互通有无，及时反馈
为了确保顾客与供应商之间信息的全天候流通，体系对两者分别提出了“要提供一份相互间联络人清单，联络清单用客户偏好的格式编写，应包括7天24小时支持。清单中应包含姓名、职务、通讯方式（如：电话号码/手机号码、传真号码、Email地址等）、可利用的时间、周末和紧急联系人和代理人／备用人员等信息。清单用客户偏好的语言进行沟通联络。”为了防止人员变化而产生沟通阻塞的情况，体系规定“要有文件化的流程用于定期评审并更新所有联系人清单（比如：内部联系人清单、客户联系人清单）。”体系的规定切中了企业的要害，在合作之初建立沟通渠道是顺理成章的事情，但事后的渠道维护却往往被忽视和遗忘。尤其是在当今社会，企业与人员变动比较大，这点尤为重要。
MMOG/LE体系信息流管理
在B公司，就因进口设备供应商被收购，企业与人员均发生变化而沟通渠道没有定期维护，当设备发生故障后，无法得到及时有效的维修，造成生产中断、顾客交付延迟的重大事故。一位退休两年的客户服务工程师告诉笔者，在退休前，他就将退休日期以书面形式告知顾客，但两年来，顾客的询问电话几乎没有间断过，原因是顾客得知后，并没有在内部网上进行更新。
同样，信息的及时反馈也极为重要。体系强烈要求“必需有一个文件化的程序和/或作业指导书，当可能对客户的运行造成不良影响的任何情况发生时，可以通知客户并立即作出反应。具备程序以确保，当不符合组织要求的偏差出现时，供应商、下级供应商和物流提供商有程序和/或作业指导书将此事通知组织。”为了把此项要求落实到具体操作中去，通用汽车专门制定了《五级报警流程》，要求供应商及时反馈各类交付问题。著名汽车零部件企业V集团也专门有文件要求对顾客订单的执行做出及时反馈，以保护顾客的利益。要求下属与供应商签订《物流协议》，规定如不能满足企业的采购订单，要在第一时间进行汇报。然而，许多企业对及时反馈实施不力，认为反馈并不重要，解决问题是第一位的。往往一旦问题解决不了，即酿成重大事故。一位资深的供应链经理Z君告诉我一个案例，他的企业进口零件供应商因产能问题延迟供货，在预见到一个月后会波及顾客交付时，Z君及时与顾客进行了沟通，在顾客的帮助下，问题得到了初步解决。之后，Z君每天早上8点用邮件与电话形式，按时向顾客反馈零件到货、零件库存、生产与交付的数据，持续了两个月，直到问题圆满解决。之后，顾客专门发信感谢了他的企业。问及原因，他们说，在同一时间，另一家供应商发生了同样的情况，但他们延迟进行反馈，且反馈了错误的信息，差点造成停产的严重后果。相比之下，Z君的持续反馈让顾客及时得到所需的数据，从而保证了顾客供应链的有效运行，因此还赢得了顾客的信任。可见反馈对物流是多么的重要。这样的案例举不胜举，因为在供应链运行中，遇到事故是必然的，及时反馈应是供应链部门的必需之举。这也是满足顾客需求一个重要方面。
MMOG/LE体系信息化管理基础要点
体系提出信息流要包含与供应商、分包商及其他业务伙伴各方之间的联系关系。要求供应链伙伴的系统之间进行衔接与联网。这关系到供应链伙伴之间的相互信任程度。从习惯上讲，顾客的系统是不会向供应商开放的，因此，供应商总是处于被动状态。现在，少数企业开始向供应商开放库存信息，供应商就可以从中获取可靠的信息，能比较主动地安排自己的供货和库存。结果是双方的库存得到了下降，交付的及时性得到了提高，取得了双赢的效果。不过，这尚未得到普及。在供应链伙伴之间建立互信，还有很长一段路要走。
三、体系要求供应链信息做到技术创新，自动衔接
有效的供应链管理离不开信息技术系统提供的支持。企业广泛采用先进的IT技术，避免手工操作，实现自动衔接。体系标准采用最高权重标准，促使企业“当客户可以提供电子发货预测和发货要求时，组织能够自动将其整合到计划系统中。自动整合包括涉及客户的制造和发货流程的所有场地，包括仓库和第三方设施。”“要自动探测待发货项目和/或数量是否与客户要求一致。标签的数据内容应通过自动化系统进行验证，以确保容器内容、标签、文件和ASN之间的一致性。”这样，ERP以及Barcode、EDI配套系统成了通过MMOG/LE评审的必要条件。这些条款有力地推动了物流信息技术系统的运用与提升。
MMOG/LE体系EDI技术应用
ERP系统目前已经成为各企业的标配。但在实际运营中，能够做得好的企业为数并不多，其主要原因还是供应链的基础管理薄弱。如在W工厂，ERP系统已经运行多年，可是计划员编制计划还是依靠EXECL表，然后把EXCEL表编制的计划输入ERP系统，产生MRP需求，因为部分供应商的IT技术能力不强，没有EDI接受系统，因此，不得不采用邮件甚至传真的方法进行订单的传递。在贯彻MMOG/LE体系标准过程中，他们重新梳理了ERP后台运行的基础数据，配套投资建立了Barcode条形码系统，帮助与培训有条件的供应商开展使用EDI系统，淘汰了无法实施EDI系统的供应商。顾客与供应商的订单执行能力得到了有效的提升，生产计划编制完全摒弃了EXCEL表，实现了从顾客订单接收、零件采购、生产制造、成品入库发运完全通过系统运作。为了保持系统的正常运行，专门设立了物流IT岗位，对系统的运转进行监控，定期维护数据。他们在通过评审的同时，又对信息技术系统进行了新的规划提升，准备与物流供应商的GPS和WMS系统进行联网。对在外库和运输途中的物品进行系统管控。
我们要实现物流信息技术在企业的有效运用，必须做到以下几点：
1.系统数据要准确，要进行正常的维护。系统良好地运行来自于正确的后台数据。许多企业在体系刚刚上线时运行良好，但没过多久频繁出错。问题就出在外面的情况已经变化，但里面的数据依然如故，没人去更新、维护。一个简单的界面，实际上有大量的后台数据在支撑。所以体系要求“定期对运行参数（例如：废品率、作业准备时间、批量等）进行评审和审批”。一些企业负责人不了解、不重视系统数据维护的工作，其结果就会影响系统运行，直至无法运行。
2.整个物流体系要标准化。硬件的标准化，主要是指料箱、托盘、集装箱等的标准化，硬件的标准化的确是对物流供应链行业的发展起到巨大的推动作用，但是光有硬件的标准化是不够的，还需要物流操作及流程的标准化，这一点的实现，存在的困难比较大。各企业标准化作业参差不齐，会给系统运作造成影响。
3.内部系统要配套。许多企业仅仅只有ERP，没有Barcode条形码系统、物料进出仓库及靠手工输入系统，无法做到及时性、准确性与有效性。与供应链伙伴没有EDI。EDI在供应链管理的应用中，是供应链企业信息集成的一种重要工具，一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，特别在全球进行合作贸易时，它是在供应链中联接节点企业的商业应用系统的媒介，与之配套的还有WMS、TMS与MES等，否则单单一个ERP系统是无法解决供应链信息流的。
四、体系要求供应链信息做到评估风险，掌控管理
面对不断发生的人为和自然灾难给供应链运行带来的影响和损失，新的体系版本特别增加了《风险评估和管理》的子章节，要求“应有成文的风险评估程序，当偏离正常业务流程时，可以识别供应链流程中影响满足客户要求能力的方面。”其中就包括了信息流的风险。而较为有效的评估程序，就是物流的FMEA（潜在失效模式及后果分析）。因为人为入侵、自然灾害都会造成信息的中断与错误，从而造成供应链产生非正常运行，给供应链上下游伙伴造成难以估量的损失。
在评估的基础上，体系更白癜风最好的治愈方法北京治疗白癜风的专业医院
