供应链中有些“钢铁般的原则”，就像军规一样，不可违反，这些原则在实践中，可作为指导思想，来对一些问题进行约束，从而获得更加准确的信息判断。
成本是问题的积累，库存是问题的病症，人员组织流程的相互约束等等，都是一些基本的原则，从而影响着企业的策略、采购行为等诸多方面。
都在削尽脑袋降低直接成本，少有人改善问题
很多公司给采购部每年下达一个降本指标，这个指标本身不具有一定的科学性，一个产品不可能无限制的降低，我们可以看看一个产品在大的生命周期内是如何进行变化的：
大部分产品从大趋势上来看，从最早的垄断市场，会逐步演化到完全竞争的市场，在这段竞争周期中，企业本身需要通过品牌建设、技术壁垒、供应链服务等来不断获得稳定的增长策略或者被其他竞争者抢占市场份额，直到新技术的出现，进行一批淘汰，进入了新一轮的周期中间。
这里的新技术可以是颠覆的革命，也可以是增加竞争壁垒的措施，可以是核心技术提高，或者是供应链服务的强力整合，或者是其他方面，可以获取更强竞争优势的因素。
那么每年的降本指标中，垄断市场和不完全垄断市场的产品，降本是不容易达成的，比如像购买大宗原材料，大多数拿到的都是市场行情价格，风险对冲的措施一般有进口保税或者套期保值等措施，如果想在原材料经销商或者原厂家那边进行降本，是非常艰难的，甚至你必须全款到账才会发货的付款方式，加剧了现金流的压力。
还有一些竞争市场和完全竞争市场，有些产品已经是贴近成本在生产，加上有些企业对供应商进行3-6个月的账期，银行承兑等，供应商只好维持生计的生存，没有合理的利润，质量服务等都无法充分保障，仿佛像是一个生命垂危的人，不停的打着点滴续命一样。
那么既然存在这么多的问题，采购进行降本，应该采取什么样的方法？
成本管理策略，这里谈的原则，是供应商成本管理态度，成本是所有问题的积累。
案例：
小王近来转岗到供应商开发岗位上，到了供应商那边，非常直接的去盘问供应商的人工，水电，房租，材料成本，问的越细致，供应商已经显得不是很耐烦了，有些供应商虽然会回答，但是也不能保证答案%是准确的。
直接询问供应商成本，是一些采购非常爱做的事情，因为这样可以体现对供应商成本的充分理解，方便采购在价格谈判中获得信息优势。
但是这样询问真的可以获取供应商真是的成本吗？小王算了供应商A产品，觉得供应商有30%的毛利，但是降价的时候供应商说真的已经成本价了，表明价格不是这么算的，算B产品的时候，觉得供应商的确没有利润空间了，但是供应商依然愿意接单，这就让小王非常困惑，到底是哪里出了问题？
供应商一边开着宝马X5，一边说真的是亏本做不了，真假难辨，采购往往难以通过直接成本，去摸清供应商真实的成本，光是材料成型率，税收等问题，都是难以直接计算出来的。
微论
采购成本管理课程为什么不讲“采购成本分析”？[荐读]
成本分析？供应商买了两只狗该怎么入账？
参考
上面这个小案例，是屡见不鲜的，实际上去供应商现场考察的时候，可以发现很多问题。日本企业管理中的现场管理，管理人员要深入一线发现问题，就包含这一方面。
为什么说成本是所有问题的积累，那我们再看一个小案例。
案例：
某企业制定了详细的组织架构分工，流程责任等，每一步操作都看起来都逻辑严密，态度严谨，但是整体的运行情况就非常臃肿，导致业务人员怨声载道，非常苦恼，主要梳理以下一些问题：
采购和销售人员进行合同签订的时候，只要合同规模超过万元（对于合同交易的产品来说，万不算一个很大的合同金额），就要7-9个领导进行签字确认，合同的签字流程却非常缓慢，笑话说“集齐七颗龙珠就可以召唤合同章”，调侃的就是这样的问题。
那有人说，合同怎么可以乱签，要严格控制法律风险，标准合同中，往往签到1-2个领导，就可以达到该事业部总经理的层面了，再往后的领导，根本不知道合同中发生的交易具体是什么，一旦合同稽查出现了问题，背锅的永远是基层执行合同的员工，而且往往由于签字的领导不想表现出“不负责任”的态度，签字前都会问业务人员一些问题，这些问题作为基本了解是无可厚非的，但是签字流程太长，原本1小时就可以走完流程的合同，个别领导出差的时候，可能需要走3-4天才能全部签完，那么浪费的时间成本，就是问题。
很多时候出现了客户投诉问题，部门之间第一时间往往不是追求问题的根本原因，而是先推诿责任。
