56导读
上一周我们对供应链风险管理做了初步探讨，说到了识别风险与评估风险，本周，我们将从管理风险的角度继续深入研究。
供应链风险管理可以分为五个流程：
识别风险——评估风险——管理风险——形成协同供应网络风险政策——完善供应网络风险政策
供应链管理就是要规划整个供应链系统，并对其进行协调与操作，控制并优化。减弱风险带来的影响，则要提高供应链弹性。
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供应链风险响应管理
所谓风险响应是在风险分析的基础上，制定相应的响应计划的过程。
响应计划包括对已经识别风险的描述、风险概率、风险影响、风险应对责任人、风险应对策略以及行动计划、应急计划等等。
在制定响应计划时，应当充分考虑风险的可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性等因素，并分析判断供应链风险的危害。
2
供应链风险规避管理
供应链风险规避是应对风险的一种有效方法，它通过原定计划的变更来消除供应链风险或风险发生的条件，保护供应链免受风险的影响。
风险规避并不意味着完全消除供应链的各种风险，通常是期望能够避免或者减少供应链风险可能造成的损失。
1供应链弹性的基本特征：
第一，供应链弹性是供应链属性特征的综合体现，反映了供应链应对不稳定性协调效用变化的“潜在能力”。
第二，供应链弹性具有层次性，可以再各层次上被概念化，例如，供应链网络、供应链成员和供应链成员部门。
第三，供应链弹性是一个多维度的概念，具有成本、时间和绩效三个维度，分别反映了供应链抵御风险、恢复正常运营、状态转移过程中所消耗的资源。
2供应链弹性演化的驱动因素：
第一，需求、供应、生产和物流组成了供应链不稳定性的内生因素
第二，自然灾害、恐怖事件、突发事件等供应链外生因素
3如何评估供应链主体弹性？
第一，核心利润源确定。
可以根据约束理论来寻找供应链成员最大的不稳定因素，围绕核心利润源和最大的不稳定性因素制定风险管理策略。因此，可以从“对利润源影响程度”和“对不稳定性控制程度”两个维度确定核心利润来源，以及相应的风险。
第二，弹性水平确定。
通常，弹性水平和投入成本相对应，随着投入成本的增加而增加。在明确了核心利润源之后，应该根据供应链成员整体运营状况，在投入成本和弹性水平之间进行权衡，并运用建模工具建立最佳的弹性水平模型，以最佳的弹性水平状态作为供应链主体弹性定型的基准。
第三，弹性战略制定。
在最佳的弹性水平状态的驱动下，供应链主题围绕着利润最大化和风险最小化制定弹性塑造目标，以期缩小与最佳水平之间的差距。成本——收益分析会使投资需求更加理性化，制定包含降低风险最佳方案的弹性战略。
LeeH()总结出了高效供应链弹性的标准：
第一，对突发需求和供应变化的敏捷性迅速做出反应；
第二，随市场结构和战略演化的适应能力；
第三，供应链成员构建联盟，以便它们在最大化自身利益的同时能够最大化整个供应链的绩效。
一个UPS包裹从美国的一段到另一端可能会经过几次卸货、分类、装货流程，会有好几个司机经手。送货流程面临着恶劣天气、送货日程延迟、人手不够、机器故障等种种挑战，UPS授予其基层工作人员以新颖方式解决问题的劝力。
一个UPS员工收到一个电话，美国宇航局用来修理哈勃望远镜的一个重要零件被错误的通过地面运送系统运送，这将会延迟发射。这名员工立即追踪到了这个零件所在的火车，联系铁路局拦截了火车，并由当地UPS员工找到零件，通过飞机及时把它送到了肯尼迪航空中心。
如果不是员工对突发情况的灵活处理态度以及迅速的应对办法，这次供应链事件就会成为UPS的完全失误，带来的巨大的不良后果。
4提高供应链弹性的策略：
第一，在供应链主体弹性战略目标的引导下，明确每个业务流程的弹性水平和相应的弹性增强策略，为有效规避每个业务流程的风险，特别是关键环节的风险，制定成本投入计划。
第二，供应链成员是供应链风险的直接载体和风险传播的主体，应让每个供应链成员理解面临的风险，树立风险意识和科学的风险官，实施适应供应链成员战略的运营模式，有效地协调风险降低和弹性塑造之间的关系。
第三，建立一个供应链风险管理组织机构，正确运用分析工具观察供应链复杂性，能够及时、准确的监测供应链风险，以最佳的行为贯彻弹性塑造方案，并动态地优化和调整供应链主体弹性塑造决策。
5具体可从以下5个方面着手：
1.选择多个供应商。
选择的多个供应商尽可能处于不同地区，甚至不同国家，防止同一地区供应商收到相同自然或人为影响因素而导致风险。同时应优化合作伙伴的选择，充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势。
2.与供应链上各方协调
共同制定风险规避计划、应急计划，利用信息技术，通过采集、传递、储存、分析、处理供应链中的订单、物流以及库存等相关指标信息，按照供应链的需求，做到流程处理可视化、仓库可视化、物流追踪管理可视化以及应用可视化。
3.冗余策略
冗余是企业应对危机最有效的武器，但同时也是成本最昂贵的保险。
在美国9.11事件发生后，德意志银行位于纽约的总部化为废墟，但是当天他们就利用在爱尔兰的IT系统恢复了业务。
4.可替代性方案
包括人员的可替代、零件的可替代、物流方式的可替代、运输路线的可以替代等等。
西南航空有将近架飞机，型号全都是波音.公司给每架飞机都制定了紧凑的时间表，每架飞机在地面停留的时间只有20-30分钟。单一的飞机类型意味着公司可以交换飞机和机组人员，而不会因此无法适应。
5.风险转移
通过部分非核心业务外包的方式将风险转移至其他企业，也可以通过和专业风险管理公司合作，及时充分地了解供应链的信息。
56小结
世界杯来临，我们不妨去赛场上找找供应链风险管理的智慧。或许可以把风险比喻成球，而管理风险就像踢足球。赛场上，我们不仅要预测足球的来向，还要和伙伴有良好的团队协作，更要懂得如何安全地把球送进球门。
心猿赞赏
