KPI，这应该是各位不能再熟悉的词汇了吧，KeyPerformanceIndicator——关键绩效指标。显然，它来自以结果为导向的西方世界，在追求效率的时代，它是欧美企业管理的有效工具。中国制造业追随欧美几十年，KPI已经融入许多企业家和管理者的思维深处。在市场竞争如此激烈的当下，企业运营同样展现了它无情的一面，过程往往被消费者和股东所忽视，而结果却容易被表现和衡量，因此无论你如何念叨“菩萨畏因，凡人畏果”，也无法逆转结果才算普世王道。
回归到制造业谈KPI管理。首先，澄清一个误区，真正的KPI应该有定义和标准，KPI并非PI，核心区别就是这个“K，关键”。而且，不是所有重要的事项都合适用KPI管理，而适用于KPI管理的事项都应该是重要的事。
关于KPI我提出三个标准：
1.是否对企业的经营结果产生直接而重要的影响？如：成本、质量、交付
或是否对企业的战略实施产生重要的影响？如：新产品、新产线等
2.其指标相关数据是否容易被统计，是否可以被衡量和比较？
3.是否能够通过组织成员的主观能动性被有效改善？
同时能够达到这三个条件的事项，我认为才适用于KPI管理，才能解决企业或部门的主要矛盾和问题，从而获得最优的效益。
进一步回归到制造业供应链谈KPI，我想应将供应链分为两个领域——采购和物流。我们先谈采购，采购又得分为两个部分——直接采购和间接采购。直接采购，就是直接进入产品BOM的物料采购。间接采购，又称MRO采购，包括：设备、建造、辅料、服务等。
物料成本很大程度上决定了产品的成本水平，从而决定产品的竞争力，以及企业利润。直接采购对物料成本负责，BOM成本管理是采购业务的核心价值，是衡量采购工作的不二标尺，是采购永恒的话题。这里提出三个KPI：满足产品性能和质量的前提下，①新物料的采购成本是否处于行业较低水平。②物料成本占产品总成本的比例。③每个物料和整体BOM成本是否每年满足年降要求的5%~10%，甚至更苛刻。
有人会问，供应商开发、项目采购、供应商绩效，这些不是KPI吗？我的回答是：这些都是重要的事，但不适于用KPI管理，因为数据不够客观，评价过于主观，灵活性和宽容性大。
间接采购决定了除人工成本、能源成本之外的另一部分成本，主要是固定资产的摊销成本和管理成本。但除了间接采购成本之外（参考直接采购KPI①），其KPI并不容易被管理，我认为可以使用预算控制的指标，在预算之内或预算节省的程度。比如项目进度、供应商交付、售后服务等都不像运营那样，难以严格的控制，因此不太适用KPI管理。
相较于采购业务，物流业务的KPI就要多一些了，因为越是接近现场的业务，就越复杂，越需要严格的控制，这也是KPI的一个特征——适于重复性、执行层的业务，而非创造性、决策层的事务。
1.供应商物料准时交付率和物料准时配送上线率，（准时到货次数/实际到货次数*%；参考值：90%）前者是外部管理，后者是内部管理。我这里用了“准时”而非“及时”，就是强调JIT的原则，物料晚到当让有停线的风险，但物料早到则会造成仓库的压力，因此按照计划时间准时到货才是理想目标。
2.与物料到货相对应的是产品交付，交付准时率（准时交付次数/实际交付次数*%；参考值：99%）是每一个零部件厂家非常
