基于价值链的并购出发点往往是寻求规模经济效应、实现成本费用的下降和资源优势的获取。
企业应当在开展并购前应该清晰的认识到自身的长处与不足，进行长远规划，在此基础上深入分析并购对象所处行业宏观前景、经营管理状况。
综合考量并购双方在业务上的协调程度，在文化上的融合趋势，并购是否符合企业整体发展战略。
并购的根本目的是通过最小的付出达成最大的收益，促进企业的发展。
企业的管理层必须认识到，一切并购活动的终极目标都是为了增强企业的核心竞争力。
只有在明确企业自身的发展方向和基本战略规划的基础上，才能对并购目标公司作出准确的判断，作出符合自己预期的并购行为。
只有合理准确预估具体并购事件可能会给企业带来的一切后果，并作出相应的应对措施，才能使并购发挥最大化效益。
基于价值链的并购更需要考虑所处行业的价值链特征，挖掘出价值链中增值较高的环节。
结合本企业实际情况剖析本企业在价值链中所处的位置，以及自身的薄弱环节，以此为依据进行规划。
其次，并购对象在原有价值链上的方向性也是需要着重考虑的因素，这决定了并购的方式。
延伸并购通常能够弥补价值链的环节欠缺，推动形成完整的纵向价值链，减少中间环节对利润的分散，可以提高企业的盈利能力。
扩张并购通常是在价值链原有环节的基础上进行扩充，能够增加企业的市场占有率，提高企业在行业的话语权，形成成本优势和规模效益。
我国零售行业前期发展迅猛，也因此造成了业态布局的巨大区域性差异，一二线城市广布丰富的零售业态甚至过剩，三四线城市布局滞后迟缓，新兴乡镇被忽略，零售业态几乎止步不前。
最终形成了分布极度不均的零售业态局势。
从长远的角度来看，苏宁易购绩效上升的趋势难以持续。
因为运输成本的压缩空间有限，要想获得持续性的绩效提升就必须不断创新完善物流体系，让物流能力成为其能够超越其他零售企业的特色。
此外苏宁易购基于物流发展，注重下沉市场的构建，虽然在目前尚未取得亮眼的成绩，但这体现了其区分市场，深耕零售业的决心和有益尝试。
苏宁易购价值链扩张并购对象选择了广布于一、二线城市线下的销售网络，充分实现了会员资源的获取。
但由于疫情影响以及一二线城市市场相对饱和等宏观因素的影响，该行为截止目前并没能给苏宁带来财务效益的整体显著提升。
但取得了市场占有率、战略转型等非财务方面的良好绩效。
家乐福精细、科学的管理突出表现在其科学选址、精简结构、高效的现场管理等。
家乐福布局全球，拥有强大的商品管理机构，建立了完整的全球采购流程，树立了全球供应商的素质标准。
要求供应商在品质、价格、生产与供货能力、产品更新等方面具备较强的能力。
相较而言，苏宁易购着重国内和亚洲市场，同时进货渠道不广，供应商的选择和管理水平远远落后于家乐福。
同时，家乐福早已采用完备的信息系统，实现及时的库存查询、盘点、自动分析，能对客户要求作出迅速反应。
苏宁易购并购家乐福的决策基于补齐自身日用百货市场的短板，同时能够汲取其优越的管理体系，符合自身发展的规划。
因此，正式并购开始前，并购方必须清楚公司未来战略格局，对目标公司全面调研合理预测，对产业发展趋势进行全面研究和综合论证，根据产业状况和未来趋势进行并购。
具体来说，企业在并购前应成立专项小组对并购对象的现状展开深入调研，了解被并购方现有业务范围。
与本企业所处价值链的重合度，掌握各个业务目前的市场占有率，寻找能够对本企业价值链薄弱环节有所补充的企业，着重调研生产商与供应商的规模、质量、与上下游的合作方式等；
此外还要考虑目标企业的发展前景，对并购后的整合进行规划和适当预判；
最终确定并购目标。
二、控制规模扩张速度大量的投资和扩张是新零售战略转型过程中的突出特点，偿债压力上升、财务风险加大、现金流短缺等问题是转型过程中无法避免的问题。
零售业基于价值链的并购对资金的需求尤为突出，为了实现向新零售的转型，需要构建线上+线下+物流的模式，线下店面打造、线上平台搭建和物流体系的构筑都需要大量资金投入。
每一次并购都需要预估和衡量并购的成本，并购扩张速度过快很可能会造成资金压力过大，存货管理不力，周转速度下降。
年至今，苏宁易购一直致力于企业转型，目标是从单一电器商向全场景全客群拓展，7年后，更是直接将企业首要战略确定为建立全场景零售。
从苏宁易购的绩效来看，并购万达百货后的营运状况不佳。
万达百货原先一直与供应商采用联营率的方式，商场起到平台作用，能够提供较为个性化的产品和服务。
但运营商通常各自为政，缺乏较为系统的供应商管理体系，不利于成本的控制和库存的管理。
而长达20多年的丰富国内市场线下经营经验造就了家乐福中国如今庞大完整的供应链体系、纯熟的管理模式、契合的综合体制、广泛的品牌知名度等资源优势。
通过并购家乐福中国，苏宁易购能迅速获得打造全场景运营的能力，加快完善商品供应链体系，全面提升服务能力。
然而，短期来看苏宁为并购投入了大量现金，并购后的整合过程又倾注了大量的人力物力，整体偿债能力和资金流动水平受到了影响，导致企业资金链紧张。
为了摆脱资金紧张这一困境，企业应该适当降低扩张的速度。
对于线上业务，不能单纯以低价作为营销重点，在保证基本利润空间的基础上尽量压缩成本，
采取低价策略吸引客源，更要紧抓服务质量，注重用户口碑的打造，品牌效应的提高，以此来实现高水平的销售。
三、重视并购后的整合工作并购的实现并不意味着并购的圆满完成。
作为并购工作的最后一步，并购后的整合工作起着至关重要的作用，整合工作是否顺利有效、整合质量好坏直接决定了并购的效果，影响着企业并购的绩效。
以往众多的并购案例，大多均以失败告终，追本溯源，除了并购对象选择失误外，最主要的原因就是忽略并购后的及时整合，抑或是整合无效。
事实上，大部分的整合工作应该是早期就已经制定出计划，并随着并购的开展同步进行的。
然而很多不成功的并购往往整合严重滞后，直到并购活动完成并出现问题后才意识到整合的重要性。
兼并整合同样也是并购整个流程的难点，公司必须把二种原本独立、或者不同的管理制度、企业管理模式和公司文化弹性融入至一个完整的系统当中。
整合不够及时可能会造成内部混乱、经营活动无法开展，略有疏忽可能就会导致并购活动的完全失败。
新零售不仅要求改变供产销环节的运行模式，也同样对管理理念、管理方式提出更高要求。
零售企业在并购后应该更加注重员工积极性和个性化的培养。
改变原有一成不变的固化管理思路，开展启发式的员工培训，采用轮岗制度加强员工的业务熟悉度，也能发掘员工潜在能力；
还应该对员工学习和深造予以实质的支持，启发员工寻找自我发展的内在驱动力，打造复合型创新人才，加强企业人才储备；
设计明确、灵活、客观、公平的人才晋升机制，建立合理透明的激励机制，鼓励员工不断进取；
注重调节不同岗位间的薪酬差距，实现既能够激励员工进取，又不会导致差距过大引发的失衡现象；
同时采用更加柔性的管理方式，突出以人为本，给予员工更多的人文关怀，例如优化福利制度、
