企业有必要着力打造精益供应链吗？精益供应链区别于传统供应链在于哪些方面？如何才能建立一条精益柔性供应链？
在竞争日益激烈的全球市场，所有企业必须通过设计他们的供应链，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。供应链为了适应市场环境，模式从推式供应链到拉式供应链，从集中优化供应链到现在的基于云平台（前台、中台、后台）的云、边、端的数据智能的分布式智慧供应链。
但是，许多公司正通过原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上，跨越供需网络，为客户带来更多的价值。把对内部分析的VSM价值流分析，用分析外部供应链的一切活动中，消除一切浪费即不增值活动。
而精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JIT(JustinTime)也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。
供应链很长时间，传统的信息传递方式要经过多个环节，从而在传递中会发生信息失真，且随信息向上游流动而逐级放大，导致市场端的小的变动引起制造端很大波动；这就是"Bullwhip"效应，目前提出来的两种精益方法，可以有效的抑制供应链的放大现象。一个是VMI（VendorManagedInventory）供应方主导型库存控制；另一个是CRP（ContinuousReplenishmentPlan）连续补充计划。
配送补货计划是个困难的问题，一直以来，供应链中的零售店和供应商之间连接非常困难。第一代的补货计划是寄销，转移了库存地点的控制。库存延伸到零售店。现在流行的是VMI供应商管理库存，转移货物的所有权。生产商会对货物的销售有更好的了解，更好地计划供应。
QR（QuickResponse）快速反应计划可以帮助稳定零售点的物流，结合了JIT技术和实时监测POS库存技术。CR(ContinuousReplenishment)连续补货计划结合了QR快速反应和VMI在一起，引入了共同预测，这样的话，生产商和零售商可以合并对客户的需求的理解从而更好地预测未来销售。
有效消费者反应ECR（EfficientConsumerResponse）计划是加入了品类管理，依据满足客户需求而对产品组合来组织相应的促销和补货活动。
以上所有的计划都是用来对付供应链的复杂性和变化性，现在最流行的是协同计划、预测和补货CPFR（Collaborative，planning,forecasting，replenishment）。它汲取前面的计划的精华，依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息，促使供应链成员企业协同库存的决定从而在整个供应链中稳定货物的流动。
JamesP.Womack在《精益解决方案》一书中说：精益在供应链的应用是建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程，精益常把这点叫"调节器"。改变供应布局，建立快速反应的体系。把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。
越来越多的企业采取在本企业内部运作核心业务，而将那些非核心业务外包出去。随之供应链拉长了并且变得日益复杂。这些将给企业的供应链管理带来哪些挑战？
这更加促使管理者从供应链角度来看速度、质量、成本。
（1）、如何控制快速交货，这就需要协同的能力。包含两个方面：管理多个供应商和多级供应商和物流运输等协同能力和技术的协同能力，集成多个异构系统，打通供应链孤岛，使供应链透明、联盟、协同、自适应。
（2）、如何控制多个工厂认同的的产品质量标准，建立不同行业的质量标准体系如汽车行业的TS。
（3）、如何从供应链总成本的角度来看待成本。局部的成本降低，也可能导致供应链总成本的上升，这就需要优化整个供应链。
集团企业如何管理全球供应链同时能保证其速度和灵活度？如何能在整条供应链中削减成本？
从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。
集团供应链管理需要考虑组织设计、流程优化、内部控制、绩效管理并分析其供应链的特点是效率型或反应型供应链，再针对其单一行业的集团供应链的产品同质化，市场多元化，因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制。对横向一体化相关领域内产品多元化，市场多元化，对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合，实现规模效益；对横向一体化相关领域产品多元化、市场多元化对市场、渠道进行组织和流程的整合，实现共享市场资源、品牌优势。对纵向一体化的集团供应链以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同即基于APS（AdvancedPlanningandScheduling）优化技术的供应链计划SCP（SupplyChainPlanning）。
集团供应链的优势是可以用供应链协同来降低交易成本；用供应链共享来实现规模效益；用供应链的复制来管理模式的复制。
供应链上下游企业间如何互相合作带来双赢效果？并在满足客户需求的同时不增加多余工作量和存货？
供应链上下游企业必须要有共同对供应链竞争的认识，并逐步从互相透明，互相结为联盟到协作直到可以自适应反应需求的变化。并引入精益思想，共同对供应链间的流程进行价值流分析，识别多余工作量和存货，并持续的改善来实现客户的价值。
全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响？
精益供应链就是整合消减供应商数目，并与供应商形成战略联盟,从战术采购向战略采购转移。这是双赢的结果。对制造商来说，成本、质量、交货期都可以保证了。从供应商来说可以从大制造商学习管理和技术，本身的绩效也可以稳定发展了。
现在供应链领域的有很多理论派别和术语很多,比如集成、整合、精益、协同、敏捷,同步、柔性、优化、卓越等，企业如何理解？
实际上它们之间的关系是有逻辑。第一阶段:供应链整合实现集成供应链;第二阶段:供应链精益实现协同供应链;第三阶段:供应链优化实现同步化供应链;第四阶段:供应链柔性实现动态敏捷供应链。如图：
在不同的阶段采用不同策略的侧重点，其目的是要以客户价值为导向，柔性、快速响应客户需求的供应链管理思路应该成为企业战略。这要求企业必须打造同步化供应链，整合包括客户、经销商、生产、采购、供货商、运输公司等环节，加强彼此间的沟通并缩短决策过程。只不过在信息时代，供应链管理更强调快速和柔性响应。
很多企业正谋求从现代管理体系(KPI导向)向精益供应链管理(价值流导向)转型，如果企业平衡了面向客户的横向价值流导向和纵向的绩效考核导向之间的职能矛盾，那么，基于客户价值的精益供应链就有可能形成，这是转型的关键。
对工业互联网或工业4.0下的供应链发展趋势的看法？
在云计算和大数据时代，数据供应链越来越来重要，实时的数据获取，供应链监控可视化。严谨的数据管理和科学的数据分析，可以降低整个供应链的波动浪费，优化流程，从而提高产品可靠性，满足需求。因此六西格玛质量体系应该被企业所重视。
一个全新供应链模型正在信息技术支撑下逐渐成型，物联网使得传感器、自动化技术以及网络、智能场景无处不在，形成一个超级大的系统“工业互联网”，“产业互联网”。一旦制造业者用IT技术把机器、产品关系、原材料或零部件流动、加工周期等信息互联起来，就能像云计算一样虚拟化资源,可以实现千场千链，满足用户定制化需求、降低库存、准时交货.
目前有哪些供应链计划方法？它们各有其优劣？
当然，市场上有多个计划排程模式，在供企业选择，俗话说，适合自己就是最好的，也许可以在特定的制造场景中发挥最佳的作用。我们在供应链计划上大致有四类计划模式可供企业选择：1、无约束的MRP模式，虽无限产能但适合长提前期物料。2、简单瓶颈TOC的DBR的同步计划模式，虽无法适应多瓶颈动态变化，但对其关键瓶颈与缓冲可用3、基于精益生产的看板Kanban补充计划模式，较适用重复使用的标准化且制造或供应周期较短物料。4、基于约束、优化算法的APS计划排程模式，但对企业基础数据较敏感、对业务流程成熟、计划人员水品较高。
为什么精益生产与精益供应链仍需要优化引擎APS？
从精益生产、精益企业到精益思想，企业经过几十年的持续改善，消除了大量的浪费（非增值活动），但不得不承认，精益层度参差不一，没有%的拉式生产。在生产周期大于客户要货期的条件下，一个预计的计划排程是必须的。
精益生产目标是改善成生产单元，实现了单件流。但有可能存在多个单元线，不同单元线之间如何优化分配是需要APS来自动优化的，如图：
精益生产强调多品种混排，这就需要快速换装时间非常短。如果实现不了SMED到分钟级，就需要APS的换装时间最小化规则排序，减少换装时间的浪费。
精益供应链强调均衡、节拍、重复补货，但在订单生产环境下，应对需求的波动、产品个性化定制，设备产能、工艺规划、物料准时供应及供应商的协同需要优化快速重构，这就需要APS的快速优化的计划排程来响应这种复杂的变化。
当然精益的物理优化与APS的软件优化可以紧密融合可以实现优化过的数字孪生，达到互为反馈与互相诊断，真正做到持续改善，不仅消除七大浪费，而且可以消除时间的浪费。如图：
在生产管理中，APS有何重要性？在实现最优化和精确计划排产会遇到那些瓶颈和制约？ERP、PLM、MES与APS的关系如何？
APS是基于约束的有限资源的（能力、工模具、物料的等约束），并可以基于目标规则的优化与模拟、且实时的计划。现有的ERP的计划系统的最大的瓶颈是没有能力和物料约束，不能应对快速的变化。
APS最大的困境是缺少准确动态的数据，这包括PLM的BOM和工艺实时动态数据数据、ERP的库存实时动态数据数据、MES的人、机、料的实时动态数据。比较现实的做法是应先建立起ERP运作体系、MES生产执行监控体系、产品研发工艺与变更管理体系，再实施APS计划排程系统，就更顺畅了。
APS都具备哪些模块与主要功能？什么样的企业需要APS？
供应链级的APS系统包括：（1）、需求计划。（2）、分销计划。（3）、生产计划和排程（4）、运输计划（5）、企业或供应链分析。
中小型的APS系统一般包括：（1）、高级计划。（2）、高级排程。（3）、动态的CTP或ATP交期承诺。（4）、高效的分析器.
实际上，制造工厂都需要APS的有限约束计划排程。那么最急需的是多品种、小批量、各种变化较快的按单生产的制造企业。
APS作为供应链优化引擎用到哪些算法？
AP（Planning）高级计划与SCP供应链计划的主要算法用整数线性规划、遗传算法等。（但也可以规则算法）。时间跨度为天、周、月等。主要针对的问题是批量与资源调配，这里的批量可以是产品系列，也可以是产品。这里的资源可以是资源组，也可以具体资源。
AS（Scheduling）高级排程与DS智能调度的主要算法用约束规划（CP）、经验规则、启发式算法。时间跨度为连续时间或者分、小时等。主要针对问题派工与安排顺序。
企业应用应该如何应用APS系统？
每一个企业的类型和计划难度不一样。如物料驱动型企业（组装），其计划的重点是物料约束，这就需要库存的准确。对产能驱动型企业（加工），其计划重点是能力约束这就需要能力数据准确。对优化的追求，也不能太理想化，满意取代最优。现场动态变化复杂业务可以用可视模拟技术来取代优化算法求解。
APS需要准确的实时动态采集计划排程所需的数据。关键是可以满足你的计划排程频率要求就可以了。
企业如何进行APS的选型？要注意哪些要点？
企业应该以业务需求为导向，用软件验证（功能满足、速度满足、可开发性、可集成性）。一般APS软件分离散行业和流程行业。大部分都能支持高级排程，有些支持高级约束计划取代无约束的MRP。
APS软件的算法有三类：第一类：基于数学规划的APS软件。第二类：基于TOC原理DBR的APS软件。第三类：基于FCS有限制约束的规则优化的APS软件。
现在，一般来说，工厂用的较多的是第三类。外部供应链用的较多的是第一类。热衷于TOC原理的使用第二类DBR的软件。
APS有效的运行有哪几个层次？
具体需要实现的功能也分四个层次：
第一层次：人机交互可视化规则排程。
第二层次：各种同步资源约束优化排程。
第三层次：多重资源嵌套约束智能排程。
第四层次：全局供应链多目标优化计划。
企业在实施APS时，需要注意哪些问题与难点？如何更好的分阶段实施？
我们在运用APS的系统时，不能大而全。每一个企业的类型和计划难度不一样。如物料驱动型企业（组装），其计划的重点是物料约束。对产能驱动型企业（加工），其计划重点是能力约束。对优化的追求，也不能太理想化，满意取代最优。现场动态变化复杂业务可以用可视模拟技术来取代优化算法求解。
APS系统力图使计划计算机化。这可能会给众多计划人员带来一些烦恼和忧虑，因为他们会害怕被机器所取代。之所以有这种恐惧是因为APS系统有信息可视化，做计划的时间短，便于使用最优化方法三大优点。然而，建模只是现实环境的抽象和简化。无论多么高级的计划系统都仅仅是决策的支持系统，即用来支持决策者。具有正确的期望非常重要，同时采用主要的计划原则也至关重要。
原则1：对重要的资源建立模型，避免建立过于复杂的模型。
原则2：做出现实的承诺，实时地承诺和保留。
原则3：最小化批量设定和顺序设定。
原则4：建立高效计划流程体系并持续改善。
原则5：持续更新静态和动态数据状态。
原则6：尽量避免提前下达生产订单，除了高优先级。
原则7：保持统一，需要每个人都遵守所有这些原则。
这些原则已经过成功使用APS系统的客户的验证。他们发现让人们习惯使用一些主要的计划原则，需要花费的大量时间用在改变人们的思维方式上。而这些原则对于成功地使用APS计划排程非常重要。
在实施APS时，如何更好的实现与ERP、MES等系统的协同并与精益生产融为一体？
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