一直以来，不管是在技术还是管理上，本土企业都认为跟欧美企业的差距很大；唯独在成本控制上，本土企业却比较自信：如果成本控制做地不好，我们怎么会是低成本国家呢？然而，通过压缩人工成本、社会成本、环保成本来做低成本的方法已经过时。未来，这些传统成本优势将不再成为优势。在运营、管理上做到高效率从而控制成本，才能不被世界经济的大趋势所淘汰。
从哪里省？
首先，不能把低成本等同于成本控制做地好。从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少人工时、用掉多少材料、消耗掉多少能源和设备。
现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存都消化掉。库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的都又增加上了。于是老总们就开始下一轮的降库存运动。
想彻底解决问题就得改善需求管理流程，让供应链信息透明化。针对大客户，要建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。
出口型导向型的企业在飞速发展中，积累了很多系统、流程上的问题，多雇几个人只能是打补丁，治标不治本。公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂、越低效，陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，走上不归路。
其次，控制成本也不能等同于不花钱。有些企业几十亿、成百亿的业务，只有一帮平均工龄两三年的采购员在支持，他们经验有限，有些高层次的事，例如战略供应商的管理，就根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，“摁下葫芦起了瓢”，给企业的损失难以估算。
怎么省？
有这样一个有趣的现象：对于零部件来说（fabricated 而对采购方来说，关键下级供应商的选择是有的，主要是自己的设计部门选定，但后续的管理其实是空白。结果是下级供应商有选择，没管理，或者说管理松散，成了供应链风险的一大来源。对于采购方来说，有些东西是没法外包的，比如关键下级供应商的管理。
如果你是处于最有利的位置来管理，你没法外包给一级供应商。与其埋头在沙子里，奢望奇迹发生，不如勇于承担责任，积极主动，把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。
在国内交易成本经常被忽视，一方面因为此类成本是隐形成本，另一方面是由于人工成本低，以人工成本为主的交易成本凸现不出来。在人工成本节节飙升的情况下，交易成本会越来越受到 最后，和大家分享一个小故事：
有一次，韦尔奇到中国演讲，中国企业家失望地说：“你讲的都是老一套，我们都知道了！”韦尔奇说：“知道了？可是我们做到了，你呢？”
（摘自网络）
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